主持人：陈光（cccg）
秘书：陈光
管理员：马勇（会员中心经理）

【人数】
除会员中心外，到场5人。

【主题】
项目管理的发展，主讲：李斌

【活动开展情况】
▲ 今日到场者都是第一期来过的，省去自我介绍环节。投影仪修好待命。
▲ 李斌讲课水准真是老练，洋洋洒洒两小时，穿插着我们的提问和讨论，2小时过的真快。（讲座演示文件的电子版上传至网上，并发送到本次参加者的信箱）
▲ 有人建议：2小时的时候不够，能不能再加长一些？
▲ 按网友的建议，约定未来9期沙龙的主题分别以9大领域为主题，网友自告奋勇，以自学并准备演示ppt（由陈光制作模板，加入图则、相关考题），主讲人的演讲旨在提出话题，参与者则随时提问、讨论。下期（12.3）主题是第1章综合管理，主讲仍为李斌；陈光准备第6章时间管理，并附带project软件使用介绍。
▲ 高小姐捐赠ISO认证相关资料若干，再次表示感谢。
▲ 会员中心的人均消费改为10元任意饮料畅饮。

【讨论整理】
1. 范围管理和综合管理都是贯串项目管理过程的东西，相当重要。在TQC三大领域的三角形内的区域，应当画成scope（范围）。
2. PM应是立体的，而非仅仅是平面的（指上述三角形图式的模型）。
3. 运营管理和项目管理是两种非常不同的管理模式。
4. 在国内，项目一旦上马，就很难停下来，没有中止和关闭项目的概念。
5. 客户需求确定的过程是“渐渐明晰”的过程。
6. 席间发明的经典比喻：运营管理是希望它永远进行下去，项目管理则是希望尽快结束。这个预期的不同，令项目的参与者心态大不相同。也影响了管理的诸种方面。
7. 流程管理，更多的是属于运营管理。
8. 集团发起成立的项目公司，在集团的角度来看，是一个项目；在项目公司内部，则是一个企业。这是典型的：从不同角度看项目，则可以引出不同的管理视角。
9. 目前名为“管理”的新名词太多，需要一些图式，简明的将他们做一区分、界定。
10. 项目经理的能力成熟度模型，能为公司战略的部署和实施带来很大的帮助。

下期 2005.12.3 主题预告

PMBOK学习系列1：综合管理
主讲：李斌

不必在意我的容颜
那是被IT项目拖累的 只剩下一堆白骨
还有飘荡其中的 久久不能淡去的感悟

主持人：陈光（cccg）
秘书：陈光
管理员：马勇（会员中心经理）

【主题】
沟通管理和团队建设

【活动开展情况】
▲ 原定李斌开讲PMBOK第一章，临时因故取消。
▲ 我找了一些光盘准备播放，没想到大家讨论起来热闹的收不住，也不需要放碟片了。
▲ 今日全是IT业界人士，学术气氛非常浓厚。
▲ 下期主题预告：DILL主讲案例“灰飞烟灭”

【讨论议题整理】
1. 场内有人专门做PMO（项目管理办公室）系统，认为project软件专注于细节，不适合宏观层面的PMO，所以单独开发了软件系统。使用了项目全寿命管理的概念。
2. 在资产管理系统软件中，Archibus号称世界第一的解决方案，其实是广义的办公设施领域的；而在工业领域，Indus才是老大。
3. 软件文档的标准化与翻译工作。国内在这个方面还非常欠缺，国外的则写的非常专业。Archibus的文档则专门有管理模式、客户需求方面的论述，国内软件通常不会对此进行阐述。文档工程师应当在客户需求阶段介入，开发过程就不管了，后面的测试阶段再次介入。
4. 考PMP并非马上就可以派生用场的，需要长期慢慢消化。PMBOK也专门讲：此体系在不同的公司和地区环境中，应谨慎考虑方法与环境的适应性。
5. 情感在团队管理中的力量很大，安利就是一个最好的例子。心理学是如何应用在PM领域中的：个人心理、客户心理、团队群体心理。项目经理的鼓动是非常重要的，尤其在项目低潮时期。成就感也非常重要，要把个人的成就感与团队的一致起来。
6. 两种沟通管理：PMI所说沟通，是在团队之内，及与客户和其他部门之间沟通需求。而在商务沟通方面，应是市场部的事情。应界定这两种沟通管理的角色定位。