当前形势下如何抓好安全管理几点思考

从当前的铁路建设规模和环境上看，与过去不可同日而语。规模大、工期短、既有线施工多、交叉干扰严重，外部劳务人员多且意识、技能和自我控制能力较差、专职安全管理人员缺乏等问题十分突出，给安全管理带了极大的压力。笔者根据近年来对多个项目安全管理的现状进行的观察、了解，包括自身经历，通过收集、梳理，从与时思维、与时偕行、与时俱进三个层次谈谈个人对当前形势下抓好安全生产管理的几点思考。
一、与时思维，是做好安全工作的前提条件
思维源于意识，意识主导行为。与时思维就是要站在时代的前沿去思考问题，分析形势，建立与时代相匹配的管理机制和机构，思考如何恰当地配置安全管理要素，不断地完善与时代相符、操作性强的激励制度，来推动企业和项目的安全生产管理，达到“想得周到、超前，做得细致、到位，看的准确、全面”的目标。那么，究竟如何与时思维、谁来思考呢？笔者认为以下几个方面是比较重要的。
1、主管领导正思维的重要性
但凡主管者，都会认为自己如何如何重视安全管理。的确，在施工单位中，在大会小会上不强调安全的主管领导的确少见。然而只强调安全重要，不强化责任追究，对结果无重奖重罚举措，对管理过程不进行斧正，就算不上正思维。那么项目主管领导应如何进行正思维呢？第一，应根据项目的实际情况，建立、健全管理机构、机制链。多半的项目在建立上基本都没有太大的问题，可是在健全方面无法满足既定需要。比如安质部的人员配置，安全总监、安质部长选拔任命，有的单位不够慎重，或人员缺编，或人选素质达不到要求，未配置专职内业资料员的现象也较普遍，安质部的权威性、安全管理的执行力也就大打折扣。单论部门岗位配置的情况，即可反映出主管领导对安全重视的程度。凭多年的安全管理经验得出一种认识，项目经理如果下决心配置胜任的安全总监、安质部长、内业资料员，再增设适当数量的安全监察工程师，并赋予适当的责、权、利，那么这个项目经理在安全管理方面就会相对省心，通报批评、考核处罚的几率大大降低，安全风险也会得到有效控制，项目的整体形象也会令人看好。反之，在安全管理方面，项目部吝啬人力资源投入，安全管理失控，项目整体将会受到直接影响。试想，连人命关天的事都不去正思维，其他事情还能重视到哪种程度呢？
还有一种惰性思想也是横在安全管理面前的路障。就是在安全教育、培训方面，完全依赖安质部执行。如果项目规模小，外部劳务相对较少的情况下，安质部全权负责安全教育、培训工作无可厚非，本质工作所在。可是象贵广这样的大项目，战线长，任务重，工期紧，劳务人员进场、退场流动性大，岗位转变频繁，一个项目部劳务人员成千上万，安全教育、培训完全依靠安质部门的几人来全线奔忙，极不现实。曾经有位安质部长给主管领导汇报培训计划：安质部负责资料汇编，由各专业、各班组实施分级培训，结果却换来项目经理的否定和训斥，所有培训任务任由安质部全揽，这样的培训成效几何，自欺欺人罢了。
还有，现在很少有人愿意从事安全管理岗位，因为此岗位对安全管理人员来说风险很高，责任大，受罚几率大，责、权、利没有得到很好的统一，这个问题需要公司和项目部领导高度思考的时候了。
2、安全总监、安质部长，履行岗位职责，强化执行力。
角色决定执行力。其实，安全管理工作本身还是比较简明、直观，各种制度大同小异、安全规程明明白白，内业资料样本齐全，一个爱学习的有心人上手不会有太大的困难，难就难在执行力上。“写我应做的，做我所写的，记我所做的，改我所错的”这五句话既明白又简单，可就是难以贯彻落实到位。
个别项目安全总监、安质部长工作能力、业务素质有待加强，不能胜任其岗位。安全总监、安质部长必须思考自己的角色，自己需要做什么，该怎么做，有哪些岗位职责，需要具备什么样的知识和技能，如何通过各种手段和方法把规定、规程贯彻下去，如何借助领导的权限以及第三方力量推动安全生产管理，从而逐步规范现场作业人员的工作行为，提高大家自我管控的能力。当有关规定执行不畅受阻时，不能一味怨天尤人，消极对待，而要思考采取什么样的解决方法，如何最大程度地去争取领导的支持。在我的工作中曾亲历这样一件事：有一个施工队长我行我素不服从管教，项目副职都毫无办法。某日安全总监通知该人让他率队进行路材路料的清理，这位施工队长不落实，结果项目部因此事被业主通报处罚。项目经理追问此事，才知道事情原由。最后还是项目经理亲自出马，对其进行一番教育警告后，该队长工作态度明显好转。若安全总监事先就将此情况上报主管领导，事情应该早已解决。通过此事可以看出，当我们自己力不能及的时候，一定要及时上报，绝对不能任由“我只通知到，你不执行，责任不在我的”消极思想做崇，长期发展下去必将给企业造成不应有的经济损失和信誉影响。
二、与时偕行，是抓好过程管理的必要手段
1、无论是指挥部还是项目部，安全管理必须做到与时偕行。也就是说，在施工管理过程中，安全管理必须紧跟进度，该抓什么就抓什么，不能留空当。比如，管理制度、考核办法、教育、培训等工作必须在正式开工前完成，安全交底、作业指导书必须在工序开工前方方面面落实到位。而目前的现状多为敷衍了事。特别是安全教育培训方面，往往外部劳务进场施工已一个月之久，项目部还未进行岗前教育，这个问题项目越大越突出。
2、安全检查必须与施工进度同步开展。检查机制缺失，导致隐患叠加， 叠加到一定程度时，必然会引发事故。在这个方面，我认为安全检查不能局限于安质部，各级领导、工程部、物设部、甚至综合部人员都应该有安全检查的义务和责任，需要项目部制定规章制度时予以明确到职责范围中去，并建立监督考核机制。可以规定班子成员、各部门人员只要下现场，包括物资仓储等地，对发现的问题就要进行记录，在办公网络通报，并列入问题检查统计表，由调度或安质部进行汇总，以便分析风险程度和隐患出现的频次，针对性加以控制，同时也便于落实问题整改工作的跟踪、销号。
3、局指检查的方式。大型项目一般由集团公司成立指挥部，根据实际情况，由各子公司组建若果项目部。对于局指来说，安全检查工作除正常实施外，组织参建项目部有关人员对全线安全、质量进行综合检查还是很有必要的。在贵广，我们组织第一、第二、第三项目部安质部长、工程部长等对管区进行检查过程中，各项目部人员非常关注其他单位安全管理中的亮点和不足，并予取长补短，收获颇多。
4、高度重视外部劳务管控。有的项目外部劳务队长期存在无职工管理的情况，安全隐患诸多，质量缺陷时有发生，违章、隐患随时可能演变成事故、灾难。其原因有二：一是工期紧，劳务数量基数大，职工少，出现管理空挡；二是部分职工责任心不强，将外部劳务带至现场后自己脱岗，甚至存在游逛、纳凉的情况。前者需要子公司一级综合治理，完善劳务管理机制。后者则需项目部高度重视，将带班职工监督纳入考核。
对于外部劳务管理失控问题，需要项目部主管领导出击重拳。制定与本项目部实际吻合的硬规定，划几条红线，把管理的职责范围划清楚。我了解的情况是，“人员多了不好管，也都不想管”。哪位副经理负责劳务队的管理？哪个部门负责统计建册？安全质量教育培训怎么落实？班组怎么编组？带劳务队班组的职工是谁？等等事项都处于疑问当中，这样的管理现状肯定要出问题。在这里，我想对项目部安全管理人员提个小小建议：不管项目部是怎样一套管理模式，我们要履行我们自己的职责，当好自己的角色，至少要建立安全监控表，就是以施工队或班组为单元，建立人员明细表，包括施工队长、技术人员、带班职工等人员详细信息，及时更新，跟踪教育培训情况，适时对现场情况进行监控检查，发现问题及时纠正，无权纠正处置的，及时给分管劳务管理的副经理或经理汇报，并提出如何解决的建议，争取领导的重视和支持。
三、与时俱进，是企业安全发展的基本要求
在安全管理过程中，我们必须善于学习，善于分析、总结经验，摒弃机械、僵硬、教条化的通病。安全教育的方法、理念要随着时代的发展适时转变，其教育结果要做到心服口服。可以采用施工事故视频、照片和针对性的案例做教材，血淋淋的教训是最有效的警醒告诫。数码信息时代，智能手机极为普及，我们可以将培训讲义的视频片段，利用各自网络群组或者论坛微博进行发布分享，要求大家及时学习。同时也可以办理互联网手机短信平台，采取分组群发一条规章制定、一则安全提醒、一个紧急通知、一句关切问候、一组违章通报等，构成多元化、趣味性的教育、培训体系。这样的培训效果比集中办班更有吸引力，及时快捷，容易记忆，寓教于乐的同时，将安全生产的理念深入人心。
另外，安全竞赛活动也不失为一个好办法，关键是如何组织运作的问题。以往我们常常将这种活动搞的大而全，其实大而全的活动效果并不好，一是活动组织吃力，二是形式主义色彩浓烈，三是活动虽大，但终究能够参与的一线人员较少，达到不到目的，成效不突出。我们可否将大型活动化整为零、适时开展一些专业化、简单化、操办简单、省时省力的小活动，随时开展，及时奖罚兑现，再及时利用电子平台简短通报呢？关键还是要看主管领导的决策。有些项目奖罚执行乏力，罚，因人情世故难执行，奖，因经费受控难兑现，最终大事化小，有过不罚，不了了之，有功不奖，平平淡淡。这样的管理机制一方面无法激发员工遵规守纪的积极性，同时也无法遏制肆意蛮干、惯性违章的不良风气。当然，项目领导也有苦衷，有的子公司在经费审批方面权限过于集中、死板，费控条框约束较多，手续繁琐，使项目部无法开展有效有益管理活动。
四：合理使用隐患平台，安全管控专项专治，群防群治
在隐患平台的填报和使用上，通过九月份集团公司的集中培训和十月份的系统调整后，填报基本步入常态化，已经切实成为安全监察管理的网络台帐。隐患平台的使用，使隐患排查治理工作有章可循、有据可依，更重要的是实现了现场隐患整治环节的动态追踪，对落实现场安全管理实效和责任起到举足轻重的作用。首先是各单位工程的填设，平台预设的单位工程数据囊括电化局施工的所有专业，不仅仅有传统的四电专业、还有相关的房建、营业线、营区、临时用电以及站前单位交叉施作的隧道、桥涵等项，每一大项里面的树状单元，风险源内容比较齐全，再加上我们各级填报的额外新增项，辅助平台自身较智能化的检索选项，一个较为完整的风险数据库成型了。各级人员通过登录可进行模糊查询，收集专项安全预想，整理为风险管理台帐。但比较遗憾的是隐患详情不支持文本导出，多多少少增加建档工作量。
对于发现隐患单元，需要各级人员持之以恒的依据现场的实际情况，及时跟进输录入库。系统未设置隐患责任部门的问题提醒功能和对应的回复权限，所有发现隐患项仍需安质部以书面通知单签发责任单位，待其现场整改完毕后，确认消除，平台的整改填报环节直接将纸质整改回复扫描件作为附件上传录入，即节省操作工序又证明了相关信息的真实性，“隐患发现整改项”也可第一时间跟进消除。指挥部大力提倡多部门参与隐患平台的操作，账号在管理层内部实现共享，鼓励大家多层面发掘隐患，比如综合部专项针对营区，物设部针对库房、料具、机械设备，工程部针对专业施组等，现场发现的问题录入平台，安质部监控整改流程，完成最终的销号操作。安全监察网络信息化，安质部门为主导毫无疑问，其他相关部门相辅配合，积极参与，科学操作，切实履行各自的安全职责。至此，隐患平台真正实现了安全监察专项专治，群防群治的效果。随着平台应用率的不断延展拓宽，现场安全、质量的隐患排查治理工作也在卓有成效的进行，而其平台数据的多元化和专业化，恰恰也是权重得分大项。
总之，对于现阶段如何抓好安全管理问题，仁者见仁，智者见智，杀猪杀肚皮各有各的招。笔者归纳六个模块，供同仁们参考。
纵向模块：主管出意识，部门出招式，现场抓落实。
横向模块：开工前充分准备，过程中按章管控，阶段性考核奖惩。
教育模块：班组长以上安质部负责，施工队人员专业主导，营业线三员路局参培。
交底模块：按照工序进行，要求图文并茂，逐级交底签认。
隐患模块：专业现场排查，分级分类评估，下发一线管控。
检查模块：定期检查必须，突击检查必行，专项检查必做。