大型新资本项目所需要的资源在全世界都很稀缺，从材料物品(例如钢板和水泥)到工程、采购及建设人员的各种短缺都在使项目进度大大延迟并导致新工厂、炼厂以及厂房成本超支。

　　这种压力在亚洲是最大的，今后7年中，预计全世界50%以上的资本投资会投到这里。许多的西方企业深入了解了这一地区的快速增长，他们发现，最好的亚洲企业所拥有的不仅仅是本地优势，而且还在大型工业设施的成本控制和建造时间方面超越了全球重量级企业。例如，印度最大的私营企业瑞来斯实业公司(Reliance Industries)在贾姆纳格尔建造了一座世界级的炼油厂和石化联合装置，其资本成本比世界其他地区同类装置所需的成本低20%，投入运营所需要的时间也短30%。越来越多的亚洲企业在达到发达国家的质量和安全标准的同时实现这种收益。在这些企业向西方扩张、参与资本项目竞争时，以往的成功经验会增强他们的实力。

　　调查发现，成本和完工时间差异中大约一半是由亚洲当地的条件造成的，例如，土地成本、税收以及监管，还有在其他地区既不常见也不可转移的做法。亚洲企业的另外一些优势则已经是全球最佳做法(例如，对多个设施运用标准设计，以及同时处理项目的不同部分而不是依次处理)，尽管亚洲可能在这些方面向前推进了一些。

　　设定进取目标

　　相比之下，顶级的亚洲CEO通常为项目团队设定较高甚至不现实的目标，在时间和成本之间做出明显的取舍。在实践中，这就意味着在施工设备和劳动力上加大投资。而这只占相对较小的一部分，通常为项目总成本的2%~3%。这一做法可以让企业同时进行多个项目，防止施工设备出现故障时导致停工，并鼓励团队之间的良性竞争，从而大大加快施工进度，通过更快完成项目所实现的价值通常足以补偿额外劳动力所增加的成本，并且还有盈余。一家领先的印度电力企业就是通过这种方式，有望用3年半时间完成其世界级的热电厂，而不是用此类项目通常需要的5年时间。一家顶级的金属公司在4年中将生产成本降低了20%，现在已经是世界第三大贱金属生产商，并且正稳步提高产能，至2010年可成为世界第二大贱金属生产商。

　　灵活应对变化

　　许多全球企业将与一些大项目的建设相关的几乎所有工作都外包，他们的职责减少到只是授予合同并设定成本和时间目标。这种做法使他们能保持较少的内部能力，但是也限制了他们对于项目实施的控制，并限制了他们灵活地应对变化(例如监管或市场条件的变化)、确切了解项目状态的能力。

　　相比之下，亚洲最佳的企业将项目管理视为核心能力。他们可能会将项目的不同部分外包，但是会保留作为项目的总体集成者和管理者的积极角色。此外，他们很少会签订将一个项目的所有工程、采购和建造工作都授予一个承包商的整体性总包合同。事实上，他们会采用混合的做法，自己管理最关键的部分，只对标准设备以交钥匙合同的方式外包。

　　因此，亚洲的一流企业会大力投资打造内部项目管理能力。在一个极端的例子中，一家亚洲石油企业雇用一个由7500名工程师组成的巨大团队，这些人为日常运营提供支持，还可以被抽调参加未来的项目工作。由于事实上不可能找到数量如此之多的有经验的工程师，该企业不得已雇用了许多新近的毕业生，通过让深资经理为他们提供积极的辅导来培养他们的技能。

　　亚洲的领先资本项目经理则会大胆地接触那些已经在本国建立了强大的能力和良好的声誉但是在全球市场却缺乏大量经验的有前途的供应商，甚至从他们那里购买关键的设备，从而以较低的成本快速获得服务。例如，一家领先的亚洲金属企业通过低成本的中国工程师购买了60%以上的设备(包括整个电厂用的设备)，将项目总成本减少了40%。

　　消除过度设计

　　不得力的资本项目经理很少质疑他们购买的材料、物资和设备的规格以及余量的设定依据。这样，过度设计和过多的余量经常会显著增加项目成本。但是，我们研究的亚洲企业信奉质疑所有的假设，并信奉必须了解设计和规范背后的根据和理由，他们坚持设计规范必须经受严格而系统的价值工程测试，有组织地运用技术知识来发现并消除不必要的成本。印度一家大型的工程、采购和建造企业通过运用这一方法，计划将其提供的设备的开发和建造成本降低10%~15%。同样地，一家国家石油企业通过重新设计管道规格以消除过度设计，使管道成本比全球基准降低了60%。

　　实现组织扁平化

　　尽管扁平组织结构并非新概念，但在实践中，它的运用更多地反映了管理偏好或组织的历史，而不是出于必要。此外，西方企业往往有着臃肿的官僚主义程序和系统，降低了其决策速度。

　　但是，资本项目紧张而快节奏的性质必然要求采用扁平的组织结构。这种项目管理组织通常从一线员工到项目经理只有两个层次，项目经理直接向CEO或董事会成员汇报。尽管CEO会参与所有关键讨论，但项目经理全权监督支持部门并管理资源，因此，可以自己迅速做出决策，除非预算会受到威胁。审核在决策过程中进行，因此，审核并不会延误决策。

　　明确的流程和鼓励建造团队如期完成项目的有力激励措施支撑着这种结构———鉴于这些企业大胆的表现预期和不留余地的目标以及对于过程的严密审查，这种结构是必须的。为了确保成功，他们运用详细的规划和激励策略：活动规划到微观层次(例如，每家供应商每天的交付计划)，规划部门确保所有项目团队都坚持计划并报告任何偏离计划的情况。详细的指示自上而下具体落实到个人头上，他们都有着明确的目标和责任。例如，项目经理必须自始至终负责项目、与一线部门协调他们的工作，并实现资本支出最小化。不得力的资本项目经理只编制高层次的进度计划，尽管项目经理负责端到端的项目交付，但他们并不负责实现资本支出最小化。