现在有不少搞技术的人转型做项目经理，但要知道的是搞技术和做项目管理间有个最关键区别，就是要关注事情的视角不一样，这是转不转得好要解决的关键问题。

　　我们来看一个实际案例：

　　翁金海刚刚入职一家IT公司，虽然之前他已经有了将近3年的项目管理工作经验，不过现在的领导似乎还是对他不太放心，所以在他接手的第一个项目中，被分配的角色是项目经理助理。

　　这是一个规模不大的常规项目，担任项目经理的是公司系统部资深技术大拿吴锐。名校背景的吴锐一毕业就来到了这家公司，已经快10年了。凭借出色的技术能力和认真的工作态度得到了公司高层领导的信任。安排翁金海做吴锐的助手，也算是对翁金海的信任:让专家带一带，希望他能迅速上手，承担起应有的责任。

　　原本领导的安排让翁金海很高兴，毕竟不是每个新人都有机会和专家共事的。可是没过多久，烦恼就来了：吴锐虽然在技术上是大拿，可在管理项目这个问题上真是让人没法恭维:在项目的执行过程中，吴锐最喜欢盯住项目的技术细节不放，有时候还亲自上阵，带着几个技术一搞就是一通宵。眼看项目的工期已经延误了，翁金海每次在项目例会上提醒他注意进度，他都一副无所谓的样子，总把“加加班就回来了”挂在嘴边。更让人纠结的是，当客户提出变更要求的时候，吴锐的判断标准基本上只有一个：只要技术上能实现的，都来者不拒!

　　眼看着项目的范围越做越大，加班的时间越来越长，翁金海干着急却没办法。既然不能说服吴锐，干脆直接找领导反映吧。没想到正赶上这个项目的客户来访，客户除了答应为新增加的项目产品功能买单，还把吴锐表扬了一通，说他对需求理解透彻，经验丰富。结果不等翁金海把自己对吴锐管理项目的看法说完，就被领导打断了，还让他做好项目经理助理的工作，多向老员工学习，多沟通。

　　翁金海应该怎么办呢?

　　这个案例描述的内容有些复杂：技术做项目经理，不管项目只盯技术;虽然对待客户需求的态度不严谨，却并没有造成太大的损失，反而得到了客户的认可;真正有管理经验的项目经理不但没能说服领导，还被要求向技术专家学习!虽然真实的项目实践往往要比教科书上的例子更复杂，但是其中反映出的原理和知识却是相通的。

　　从案例中我们能够确定，这个项目经理在管理方面确实有问题。最突出的表现就是“专家心态”太强。所谓“专家心态”，是指那些自身在专业技术领域具有较高的水平和能力的人，在遇到具体问题时表现出来的对他人的不信任，同时又过度自信的表现。对于从事技术的人员来说，适当的“大拿心态”往往难以避免，同时也无伤大雅;但是如果这些专家承担的是管理职责，比如案例中的吴锐，过度的“大拿心态”就会使得他们过于关注技术细节，缺乏全局观。忽略了作为项目经理的职责，不利于项目目标的实现。

　　作为团队的管理者，适当的发挥自己在相关专业领域的技术特长原本是好事，但是如果在具体的技术问题上涉足太多，反而不利于团队成员承担应有的职责，发挥他们必要的积极性和主动性。项目经理不是不能参与项目的细节层面的工作，而是要讲求方式方法。在资源充足的情况下，项目经理应该扮演顾问的角色，更多发挥自己的经验，给团队成员以必要的指导。在资源不足的情况下，项目经理可以合理承担必要的具体工作任务，但是也应该有明确的责任划分，做到团队成员各司其职，而不要过度的越界、插手别人的工作内容。从案例背景的描述中可以看出，这位资深的技术专家虽然名义上是项目经理，实际上做的却是技术工程师的工作，并且还在享受来自解决具体技术难题所带来的成就感和满足感，甚至对项目出现了延期也满不在乎，反而把加班当作解决问题的“灵丹妙药”。从这个角度看，徐阳也许是个合格的，甚至优秀的技术工程师，但真的不是一名合格的项目管理者。在他的头脑中，缺乏对项目的责任感，甚至没有搞清楚自己应该做什么。

　　管理学从来不是非黑即白那么简单，在这个案例中，不合格的项目经理吴锐在工作中也有值得肯定的地方。比如他能赢得客户的信任，在客户看来，他对需求理解透彻，经验丰富。在项目活动中，能得到客户的理解和认可对团队来说是最大的利好，这对于工作的开展和推进都将起到非常积极的作用。

　　在一些特定的行业中，由于激烈的市场竞争，一方面甲方变得越来越强势，在项目中说一不二;另一方面乙方为了争取到市场和订单，对客户言听计从，甚至不惜做出过度承诺。这两种情况往往互相影响，形成恶性循环。其实，这种不顾客观条件和技术制约，一味迎合客户的行为表面看是对客户的尊重，实际上最终双方都要受到伤害。在这种情况下，一些客户往往更愿意与技术人员沟通，因为相比市场人员，他们的想法会更“单纯”，更“靠谱”。无数实践表明，从科学的角度出发，基于严谨、客观的态度，用事实说话，比无原则的迎合更能得到客户的理解。案例中的徐阳，就是以技术专家的身份，在与客户交流的过程中赢得了认可与信任。虽然项目范围被扩大了，但是在技术层面都能够得到实现，并没有引入更多的风险。更重要的是客户也乐于为增加的内容买单，这在一定程度上是把项目的“蛋糕”做大了，相信在通常比较敏感的进度问题上，也能和客户达成新的一致。

　　接下来再看看这位新入职的翁金海。翁金海在这个案例中虽然被分派的是项目经理助理的角色，却真正用了项目经理的心!首先他有3年的项目管理经验，相比吴锐，在面对项目工作时，更有项目整体的大局观，比如能意识到项目经理过于关注技术这种行为的不妥，能及时发现项目工期出现了延误，包括及时向高层领导汇报项目工作中遇到的、已经超出自己控制范围的问题，希望通过领导的力量将项目偏移纠正回计划的方向。这些细节都表现出晓明确实具有项目经理应该具备的良好素质和工作思路，这对于领导和管理一个项目，并确保项目目标的达成是非常有益的。

　　和吴锐类似，翁金海在工作中的表现既有可圈可点的优势，也存在一些需要弥补的不足。比如在沟通的问题上，他虽然已经意识到了项目经理存在的缺陷，却没能成功让对方接受自己的观点;在向领导反馈项目问题的时候，也没能让领导了解项目经理存在的真正问题。案例中虽然没有给出更多关于翁金海是如何与吴锐及领导沟通的细节，但是我们相信在这个沟通过程中，翁金海还是应该有一些可以改进的地方。比如在提醒项目经理要关注进度的时候，是在“项目例会”上。项目例会是个公开的环境，除了自己和项目经理，一定还有其他团队成员，如此开放的环境中对别人提出当面的质疑，一定程度上会影响自己意见被采纳，甚至被理会的效果。如果采取私下，面对面的非公开方式，更详细的说出自己的想法，并给出适当的建议，也许会有不同的结果。在向领导反馈问题时，除了口头表达，如果能辅以必要的文件、数据，再加上自己的观点，通常也能够提高领导理解和重视的程度。

　　项目经理不是个简单的角色，除了自身要具备技术方面的硬技能，也离不开沟通、协调的软技巧，只有两手都抓，两手都硬，才能让项目工作得到有效的管理。