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吉姆在一家知名的音像连锁店工作。他人不坏，但很不喜欢目前所从事的工作，理由有二：一是他认为目前所干的工作十分枯燥乏味；二是他认为公司虽然口口声声重视家庭的价值，但没完没了的加班让员工根本无法与家人共度节假日。于是，他和公司的其他同事工作时敷衍了事、粗暴对待客户，甚至将公司的录像带拿回家私人收藏。面对吉姆这样代表公司形象、终日与客户直接打交道的员工所存在的问题，如何有效地加以解决呢？本文的分析也许会给您一些启示。

　　一、什么是核心员工

　　所谓核心员工是指那些终日与顾客直接面对面地打交道或通过电话与客户进行各种业务洽谈，因而可以称之为公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人；核心员工还包括那些从事与企业的生死存亡休戚相关的核心业务的人。在美国，尽管人们一再反复强调要珍视自己的客户，但实际上客户的满意度却一直在持续不断地下滑。专家认为：美国公司每五年平均要丧失掉半数的客户。造成这种状况的原因是多方面的，这可能与客户持有较高的期望水平有关，也可能与客户的选择不断增多有关，此外，还可能与劳动力市场中那些真正能招揽客户的高水准员工十分稀缺有关。据管理专家的研究发现：那些已经采取切实的步骤来向核心员工表明组织对他们的承诺的公司股票价格大约是那些在这方面做得不太够的公司的两倍。在标准普尔500的排名上，这些公司股票价值的
平均增长也居于领先地位。由于核心员工处在防止客户满意度下降的第一线，其薪资水平往往又要占掉公司整个薪资支出的绝大部分。因此，对于公司的生存与发展而言，重要的是不仅留住他们的人，更要留住他们的心，进而充分挖掘其潜力。

　　二、核心员工内幕揭秘

　　管理学者Sibson通过对1350名美国企业员工的研究揭示出如下规律：

　　超过70%的核心员工认为他们对组织负有责任，但只有51%的人认为组织真正关心他们。对目前的薪酬水平感到满意的还不到半数。

　　核心员工对组织的忠诚正受到他们对自己薪酬的不满和组织在动荡的90年代所发动的一系列变革的威胁。

　　与其他群体相较而言，薪酬满意度在决定核心员工对组织的承诺方面是一个更加主导的因素。

　　核心员工认为组织的支持是对组织承诺最强有力的推进剂。但核心员工不太认为他们得到了足够的组织支持。

　　不论群体性质为何，包括核心员工在内，组织的工作环境同样也是对组织承诺的强有力的推动因素。

　　三、留住核心员工五法

　　１、培育核心员工对企业的认同

　　妨碍核心员工业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。大多数的公司并未将信息共享放在一个优先地位。结果，许多一线员工对公司究竟取得什么样的收益，自己如何能为公司做出更大的贡献等只有一个笼统而模糊的概念。而只有让核心员工更多地了解企业的运营状况、公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解才能有效地达到“双赢”。

　　２、让核心员工做有意义的参与

　　对企业存亡负有责任的核心员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。事实上，提高核心员工满意度的一个关键在于让其做有意义的参与。

　　当前，雇员参与方案普遍存在的问题是华而不实，缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对雇员观念随后所产生的影响。因此，雇员参与方案成功的关键在于“有意义”三个字。

　　大西洋航空公司管理方采取“GITS”（“成长与改进团队”英文首位字母的缩写）作为提高员工主人翁精神的建设性方法。GITS的成员一个个都变成了活动的主人：他们检查自己所推荐的变革并确定其是否得到有效的落实。这样，就完成了从诊断角色向一个更具领导色彩的角色的转变，从而，使员工能更积极地投入并对业绩的改进负有责任。

　　 Bayer公司则通过与其在Myerstown的工厂员工进行咨商，意识到什么是雇员所认为的当前公司所面临的最紧要问题。当公司于1994年底收购这家工厂时，雇员由于对90年代初期公司的裁员政策不满而冷嘲热讽。管理方认识到让雇员投入到变革活动中去是克服嘲讽和实施变革的关键。Bayer使雇员参与的方法包括两个步骤：首先召开交互式大群体会议和成立热点小组以收集全体员工有广泛代表性的信息，然后，召集由更小的核心员工群体参加的追踪会议。每位员工都有参与的机会。由于活动并不是在走过场，在讨论的基础上，公司内部就如何改进绩效展开对话，员工也为自己设定了在刺激性的薪酬方案中的绩效目标，因而改革得以稳步推进。

　　３、制定明晰的目标

　　没有明确的、可测量的绩效目标，对企业的认同与投入对核心员工的忠诚和绩效的影响将微乎其微。要想使核心员工的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着，就必须让员工理解目标并定期进行考核。

　　正是因为牢记这一点，Bayer公司的员工与管理方共同开发出了绩效记分板。记分板包含了对整个企业进行测评的一整套办法，反映了员工确实能够施加影响的五个方面。由于记分板直观地反映出五个方面在各个时期的变化，因此雇员能够明白他们自己的绩效是如何影响这些变化的以及这些变化又是如何对整个公司的业绩产生影响的。４、切实提高员工对工作的安全感

　　由于经济的全球一体化和商业竞争的日趋激烈，有保障的工作已逐渐成为了陈年旧事，但这并不意味着雇员就不需要工作安全感。工作安全感只是意味着：如果雇员正确地完成他的工作并帮助他所在的企业取得成功，那么这个成功将有助于他保住自己的饭碗或提高他发现另一个工作机会的机率，并且这还会反映到其薪酬的增长上。

　　例如，Aristokraft公司鼓励主管提高他们的教导技能，因为这将有助于他们辅导雇员取得更好的业绩，从而提高全体人员的安全感。 Bayer公司的管理方则通过坦诚的沟通向员工解释公司的策略并对员工的关心做出回应。即使管理方在面对他们自身也不知道答案的某些问题时，他们也会直言相告：我不知道，但我会尽力去发现并告诉你。现在，主管每月都会得到关于绩效测评指标的反馈报告并与员工共享这些信息。这种沟通提高了员工的工作安全感，因为他们知道管理方并不是在刻意隐瞒某些可能的坏消息。

　　５、向核心员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案

　　要想使核心员工对组织具有较高的承诺和卓越的绩效表现，最后一项条件就是提供一个极具竞争力的和刺激性的一揽子奖励方案。 总之，只有那些对核心员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业才能在竞争中长期处于一种优势地位。事实上，留住了核心员工的人和心也就留住了企业的命根。

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[ 本文发表于 2002年7月5日 12:58:22 ]


hand789

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我想大多数公司员工构成还是遵从80/20原则吧。即不可或缺的核心员工仅占总数的20%，而80%的都是一般易替代的员工。人事部门重点应该做20%的核心员工工作。

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性格决定命运，
气度左右格局。

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[ 本文发表于 2002年7月5日 13:21:20 ]


cncaigs

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同意。不过核心员工只是在某一期间内，如何识别、培养核心员工才是对人力资源部门的挑战。

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[ 本文发表于 2002年7月6日 11:11:21 ]


eagley

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建立淘汰制，采用合理的评定措施，不行的就下，好的就上，一定不要拘于“老人”就是好，对于新员工，有能力就要重点培养，大胆提拔。让企业的每一个员工都处于动态竞争位置。

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[ 本文发表于 2002年7月8日 14:54:08 ]