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项目管理中人力资源管理与平常我们谈到的人力资源管理有联系也有区别，主要特点有其下几方面：
一、由于项目本身所具有的一次性的特点，所以项目人力资源管理也随之有一次性的特点，项目经理在做人力资源计划时从组织结构到人员招聘，都只为了项目，项目中的成员在项目结束后，便会进行重组或解散。对于传统的国人来讲，如果是企业派出的人员在项目结束后还可以回到原岗位，但有的则是结束后就没了工作或者再接手新的项目，所以职位与工作的变化对于传统的国人来说有个逐渐适应的过程。
二、项目组织是以岗定人，依据范围活动定义做出的工作分解，确定何种工作由何人来完成，所以比企业中有的是以人定岗要科学合理，而且会逐渐改变裙带关系，采取的是“能者上”的用人机制，值得借鉴。
三、PMP是美国的模式，在HR方面实际后面隐藏着的是美国特有的文化，美国重个人的能力，同时也讲求TEAM WORK，注重的一点是往往把不同血型，不同性格的人组建在一个项目团队中，形成一中默契的互补关系，这种团队往往能发挥很强的作用。因为每个人的性格都无所谓好坏，没有优劣之分，只是有各自特点，一旦能把性格不同的人很好的组合起来，并分配合适的工作，在项目的TEAM中将是最优秀的组合。
四、按照PMI观点，企业中的HR与项目HR中间有一道墙，项目的HR不可能全部采用企业中的HR原则和规范，同时企业中的HR考虑的方面要比项目的HR复杂的多，比如员工的福利，保险等方面。
五、只要项目存在，冲突就会随之存在，这里的冲突说的也是项目团队成员间的各类冲突，当然也包括stakeholder, 所以项目组在刚组建初期，大家彼此相互认识是最佳的时机，因为彼此都有一种相互尊重的心理，但随着项目的推移，成员之间的各类冲突因此产生，这段时期PM将起到关键的调和作用，等激烈的冲突期过后，逐渐会趋于一段平稳期，这时是团队工作效率最高的时期，有经验的项目经理往往利用这段时机将一些关键重要的工作加以讨论和执行。
（未完待续）欢迎参加讨论！

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[ 本文发表于 2002年11月16日 21:38:28 ]


KPL

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对你第一条的定义：“如果是企业派出的人员在项目结束后还可以回到原岗位，但有的则是结束后就没了工作或者再接手新的项目，所以职位与工作的变化对于传统的国人来说有个逐渐适应的过程。”只是表示项目组人员组成临时性特点的情况之一，其实在本公司内部，项目由于需要各方面的人员，因此也是临时组合的，即所说的矩阵式管理，这种管理的最大问题是部门之间的固有摩擦会带到项目里来，因此工作变的很难开展。项目经理是向上报告要求统一协调解决，还是自我处理，确实有个方法和判断的问题。在这种情况下，说不定全是招聘的外来人反而容易在项目初期开展工作呢。
希望您的大作能够继续完成。

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认真做事,放松做人!

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[ 本文发表于 2002年11月22日 10:40:53 ]


大漠孤魂

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谢谢你的建议，其实到目前为止，任何一种组织形式都有弊端，关键在于能否利大于弊，矩阵式组织固然有其缺点，但它仍然有很大的优势，资源的有效置，信息的高速传递，而且一名项目成员往往不只向PM报告也会向FM报告，这样对成员的评价也就更加客观全面，而不是以前的一个上级领导说了算，IBM是用的矩阵式组织，也取得很好的效果。、
同时成员外招确实能避免很多的各类亲情关系等弊端，有利于项目的运做。同意你的看法。

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[ 本文发表于 2002年12月8日 21:40:04 ]