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[转帖] 全面企业绩效管理 [发表于 2007/7/2] 状态 开放帖 浏览量 2177 |
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作者: , 出处:中国商业智能网, 责任编辑: 徐蕊, 2007-04-18 08:00
一、现代企业管理的现状和存在的问题
现代企业的发展面临着巨大的挑战，进入WTO后国际经济环境的影响，同行业的竞争越来越大，财务的透明度要求越来越高，客户的需求越来越苛刻。面对着这些挑战，企业应该如何面对呢?各个企业的领导人和决策者都在认真思考这样的问题：企业的绩效如何衡量、内部的流程如何规范、客户的满意度如何达到、员工的积极性如何充分发挥、企业的核心竞争力到底是什么等等。过去常被忽视的无形资产，诸如竞争对手分析、产品的研发、客户的满意度、员工的培训、人才的保留和持续发展、企业的知识管理等，今后将是企业赖以生存和发展的竞争优势。
现在的企业非常关注财务指标，股东的价值等，每个月、每个季度最关心的是财务报表、销售的业绩等等。但是我们知道，企业关心的根本目标的是盈利，企业如何盈利呢?当然我们知道是我们的客户购买了企业的产品，从而给企业带来了效益。现在很多产品已经由卖方市场转到了买方市场。客户已经有很大的选择，如何让客户能购买我们的产品，取决于客户的满意度，客户如何满意呢?由我们的产品决定。产品由有形产品和无形产品组成，有形产品就是我们实实在在的产品;无形产品是我们的服务。只有产品过关了，客户才能满意，客户满意了，才能提高我们的企业和产品的品牌，才能为企业带来更大的效益。产品如何能让我们的客户满意你?首先是要质量过关、服务到位。产品的质量和服务是由企业的内部流程和员工的服务意识直接决定的。内部流程和员工的意识直接和员工的满意度决定。员工的满意度，学习和创新的能力，员工的绩效考核、奖励政策等直接影响着员工的满意度，所以也就影响着学习和创新、直接影响着产品的质量和服务的意识和行动、直接影响着客户的满意度、直接影响着企业的效益。
1、企业缺少整体战略规划、规划和运营相脱离：
企业几乎没有战略目标、规划和预算，导致工作没有整体方向。由于仅仅关心的是财务指标，反映的是过去和现状。对企业的长远发展缺少整体的规划。即使有规划，也很少应用于运营操作的指导和监控，全体员工对公司的整体战略的理解很不到位，往往按照自己的理解进行工作。
2、企业各个部门相互独立、各自为政：
企业决策层、规划层和操作层是密不可分的。对于管理的流程问题，企业就更头痛，每个部门都有自己的规范和流程，为了完成任务，销售部门尽量完成自己的销售任务，对于售后的服务和产品的使用性关心甚少。销售完成了任务，可是客户的满意度大大下降，企业的品牌越来越差。服务部门责备销售部门、而销售部门责备服务部门跟不上。这样的结果是销售人员进公司大干一年到两年，提成拿到了手，由于服务和产品应用的问题销售个人的品牌几乎完全丢失。所以销售人员不得不离开公司。这样人才流失成为公司的一个很大的问题。市场部门有 自己的规范、财务部门也是如此。每个部门相互独立，沟通和协作成了企业的一个主要问题。每个部门为了完成自己的任务，进行各种局部优化，按照指令完成生产任务，保证每个人和机器忙碌不停，结果产生大量存货。加之每个部门的指标相互独立，互相之间了解得很少，缺乏整体的规划、有机的合作和沟通。
3、企业仅仅关注财务指标、目光聚焦在短期效应：
在现代企业中，大家对财务指标是如此的重视，如完成任务的情况、现金流和资产负债表等，财务指标反应的问题是企业的过去和现状，由于这些信息来得太迟、太笼统，只能是治表不治本。它更关心的是短期效应、眼前的利益，缺乏灵活性和快速反应。
4、企业需要规范的流程、实现过程管理：
现代企业的管理大部门是结果管理，缺少规范的、科学的过程管理，原因是：一是没有规范的过程标准和措施;二是无法实现过程的控制和监控。我们知道规范的、标准的过程可以导致正确的结果。由于缺乏正确的过程管理和控制，绩效管理往往只能以结果为标准。
5、企业不了解自己的客户、成本很难计算：
我们这里讲的客户是一个广义的客户概念，包括真正的客户、员工、供应商和上级主管部门。谁是我们的好客户，他们需要什么，那些客户可以给我们带来更大的效益，我们如何将有限的资源投入到真正给我们带来效益的客户身上。要知道谁是大客户，就需要计算他们带来的利润，利润如何计算?当然客户带来的销售额有关，与该客户的成本有关。成本又分为直接成本和间接成本，直接成本非常容易计算，间接成本如何分摊到客户、分摊到部门、分摊到产品是一个非常棘手的问题。
6、企业信息不统一、很难从信息中得到知识：
在企业信息化建设中均是以业务应用驱动，各个核心业务系统均是将手动的业务变成计算机自动化，所以大部分系统缺少分析，即使有分析也仅仅可以出一些相关业务的报表，对于企业整体的考察和分析缺乏统一的分析和视图。而且缺少竞争对手和客户需求的信息，从而无法正确决策。
二、企业绩效管理发展的历史
对于企业的绩效管理，从最早的财务指标、投入产出计算、到现代的平衡记分卡，是由于企业需求的变化一步一步发展起来的。
早在二十世纪初，杜邦三兄弟提出了财务比率金字塔和投入产出(ROI)的方法，用此来帮助他们更好的管理企业的发展。二十世纪二十年代前，像会计历史学家G.Chandler和H. T.Johnson等人给出的很多传统的财务概念的指标今天仍旧使用着。在工业时代，需求大于生产，工厂主要的目标是大量的生产产品，这时是生产导向，企业关心的是提高生产效率，所以使用财务指标衡量和控制企业的发展。到二十世纪七十年代到八十年代，客户的要求变得更苛刻，供大于求，R.Kaplan和T.Johnson首先在他们的《企业的迷惑：管理会计的兴衰》(Relevance Lost — The Rise and Fall of Management Accounting)书中提出了传统的财务指标无法真实的反映企业的发展。这时企业在纯财务指标上增加了客户的指标来衡量企业的绩效。
有很多仅关心财务指标而导致公司衰落的例子。即使财务帐表看起来非常的好，可是客户要求改善服务的质量，但是公司没有把服务改善放在第一位，而导致企业丢失大量的客户和口碑，使得品牌下降，竞争对手很快占了上风。
由于财务数据总是反应过去的事实和企业的现状，反映的是短期效应，与长期效应和未来的发展相隔离。面对着复杂的经济商务环境，它已经不能满足企业发展的需求。在需求导向的时代，质量变得越来越重要了，这时诸如质量成本和客户的满意度等新的度量方法被引进了企业绩效管理中来。同时ISO9000的标准也引入到企业的全面质量管理(TQM)中来。欧洲质量管理基金会(EFQM)也相继成立。这时更强调的是操作层的质量控制，并未发展成为绩效度量的基本框架。但是它给绩效度量拓宽了更多的指标奠定了基础。EFQM典型商务模型包括了诸如人员、政策、策略、合作伙伴和代表处等更广泛的指标。
这时人们认为：如果在运营操作层进行改善，财务指标就应该得到相应的改善。1989年，为了达到成本和非成本、内部和外部的平衡，Keegan 、Eiler、Jones三个人提出了绩效度量矩阵的概念。不久后该观点就受到了同行的批评，认为指标过于简单而不能反映整个企业的绩效。接着1991年Lynch R、和Cross, K改善了指标，附加了贯穿整个公司的分层次度量的概念，提出了新的战略度量和报告技术 (SMART金字塔)，这个方法使得公司各个部门可以将部门的度量和企业的目标紧密的结合起来。1992年Kaplan、Norton引进了平衡记分卡概念。同时，毕马威的财务服务管理部门的L.Maisel发表了一篇有关“绩效管理——平衡记分卡”的方法的文章。
到了二十世纪末，由于管理者和投资者很想知道无形资产或者知识资本在企业中所占的比重和重要意义，对非财务指标的度量需求大大增加了。知识资产是一个企业的真正价值驱动要素，但是他们并不出现在资产负债表中。无形资产或者知识资本形成了企业市场价值的最大的一部分。特别是高科技公司和服务型的公司具有非常少得有形资产，他们更多的需要是管理企业更重要的无形资产，诸如可口可乐公司、甲骨文公司等。今天的企业开始认识到基于技术的优势是短暂的，企业的无形资产才是长期的、具有竞争优势的。所以无形资产和知识资本已经变成今天经济学的一个基本学科。相对应的，企业需要一个合适的绩效度量系统。企业平衡记分卡就是在这样的情况下产生的。它的基本度量指标为：财务、客户、内部流程、学习和创新。
现在，客户、股东和员工都在讨论谁是企业的主人。Freeman 研究了所有相关人员的重要性，提出所谓 “明天的公司”的报告。2001年Neely, A.D., Adams, C. 和Kennerley, 提出了绩效棱镜的概念，以企业各个相关方面的参与者(客户、员工、股东、供应商等)为中心的度量体系，它包括五个相对的因素：企业参与者的满意度、战略、过程、能力和参与者的贡献度。该模型比现在使用的模型更复杂。
三、什么是企业绩效管理
企业绩效管理(CPM)是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合，它是整个企业运营的单一视图。它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理。以平衡记分卡、商务分析、财务预算、运营流程控制和监控、财务报告、竞争优势分析等组成，以整体一致的形式表现出来。
企业的绩效管理涉及到整个企业的发展方向、战略目标、愿景、企业文化、组织结构、预算、任务的分配、成本的核算、运营活动的监控、问题的发现、分析、报告和任务与预算的调整等环节。
企业绩效管理重在管什么?
1、管企业战略规划和发展的方向,
2、管企业的财务指标和运营状况,
3、管内部规范的流成和职责,
4、管企业的学习和创新,
5、管企业参与者的满意度,
6、管战略目标的落实和运营活动，
7、管企业的分公司、部门到员工的绩效考核。
四、企业绩效管理的流程
企业的绩效管理涉及到整个企业的发展方向、战略目标、愿景、企业文化、组织结构、预算、任务的分配、成本的核算、运营活动的监控、问题的发现、分析、报告和任务与预算的调整等环节。我们将它分成六大部分：
企业绩效管理流程
第一步：建立企业的目标
公司的高管部门和战略规划部门根据公司的发展方向，制定公司的策略、使命和愿景。对市场进行分析、对竞争对手进行研究、对本企业的现状和能力进行评估，进行SWOT分析，知道企业的强项、弱项、机会和挑战，从而制定实现企业整体战略目标的基本要素。
企业可以根据公司前几年的运营状况，制定本企业的短期的计划(一年)和长期规划(五年)。模拟各种不同的情景，建立理想的、切实可行的战略目标，诸如收入、成本、规模、市场占有率、收购、兼并、资本运营等。研究绩效的度量标准，产生关键绩效指标(KPI)。协调各个分公司、各个部门的资源、保证每个部门的步调一致。调整整体方案，保证绩效的切实可行性。企业目标的建立一定要了解内部、外部的现状和竞争优势，建立切实可行的目标。
第二步：建立目标模型
当企业或者集团建立了企业的使命和愿景、战略目标和发展方向后，需要研究目标实现的可行性，并将任务分派到各个分公司和部门。战略目标包括：营销管理、信息管理、人力资源管理、研发管理、生产管理、财务管理和行政管理等。需要研究在现有条件下，达到目标所需要的人力、物力资源，如何将现有的资源进行优化。如果现有的部门和资源不合理，达到战略目标有一定的差距，那么必须考虑对资源的调整或者补充。建立基于资源约束条件下优化的过程模型，提供强大的决策效果分析，模拟和验证战略规划、预算和假设的条件。支持战略规划的迭代‘what-if’情景分析测试，为成本和效益度量提供基础，建立普遍深入的商务模型，建立效益管理、先进的价值管理、战略成本管理、完整地应用集成管理。
第三步：完成企业规划
什么是企业规划，企业规划就是将企业的战略目标数字化。它包括各个分公司、各个部门的任务下达、成本核算、分公司级、部门级的绩效指标，人员的岗位、职责等的预算。
当建立了企业的战略目标和目标模型后，需要建立企业的规划和预算。预算分为从上到下的预算和从下到上的预算，或者两者的结合。具体的方法如下：
1、整体预算的目标确定：
如何得到明年的预算任务呢?有三个方法：一是最简单也最实用的方法，将前一年的所有运营结果作为明年预算的初始值，按照企业的战略规划、整体增加几个百分比，再对于某个条目(如成本等)进行适当的调整，从而得到明年的预算。二是使用所谓科学的方法，但是需要实际的多年数据，可以将前几年的数据导入，通过前几年财务报表和企业的战略目标，建立明年的预算。利用多元回归方法或者最小二乘的方法产生预算的数学模型，然或用时间序列的方法进行外推而得到明年的预算。其三是对于企业的战略目标、数字人为地填入作为企业的明年预算。
2、整体预算的分配：
当整体预算的任务确定以后，下一步需要将整体任务下发到各个分公司和各个部门。如何进行任务的下达，同样可以使用前几年的数据进行分配调整，也可以利用一些科学的方法诸如ABC(基于活动的成本)方法或ABM(基于活动的管理)进行分配。分配时需要按照产品、按活动、按项目、按部门、按地域等进行。分配完后，需要自动下发到底下的子部门。
3、部门预算的调整：
当分公司或者部门的预算接到后，部门需要根据自己的情况，具体进行分析，得到完成任务所需要的资源和方案。对下发的预算进行调整。如需要增加人员、固定资产或者机器设备等。将调整过的预算再上传到上级部门。
4、整体预算的合并调整：
当上级部门接到各个部门预算后，先将各个部门的预算进行整合，然后根据预算和部门的战略按目标，进行再次的调整，然后进行预算的再次下发。这样互相沟通、确立策略、建立各个部门的责任和任务，建立自动的预算流程管理。
5、部门关键绩效指标的分配：
当部门和上级几次“自上而下”、“自下而上”的财务预算完成后， 需要将任务分派到每个部门、每个人，建立整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型，进行绩效管理。该记分卡应该包括本级和个人或者群体的关键指标：销售任务、成本、客户满意度、员工满意度、团队精神、薪酬和激励政策等。
第四步：预算的执行和监控
当预算分发到各个部门，并且得到各个部门和人员的认可以后，预算就开始执行。预算应该和业务系统如采购、市场活动、大项目管理、销售管理等联系起来进行跟踪和监控，对于一项大的活动，应该跟踪。当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动预警。当某个活动超预算时，系统有三种办法进行处理：一是严格执行预算，当超预算时，系统的业务流程规定该申请不能到达上级审批部门的管理人员。二是松弛监控的方法：当超预算时，系统还可以将申请提交给上级的老板待批。但是体统会提请超预算。三是当超预算时，系统允许上下10%的容许度。仍然可以提交，审批，但是审批的权限受到了一定的限制。当某活动超预算或者实际执行没达到目标时，系统可以自动发电子邮件、短信息给相关的人进行分析调查。
第五步：执行运营情况分析
在企业的运营过程中，实时对企业的运营状况进行分析：按时间、按地域、按预算、按实际发生对财务状况、销售状况、市场状况、服务状况、成本状况、客户状况、部门和个人的绩效状况、内部流程的状况、学习和创新的状况进行分析和对比，及时发现问题，了解项目的运作情况、活动的开展状况、盈利分析、现金流、资产负债和损益现状。对滚动式预算调整提供依据、给任务的完成建立良好的基础。每个季度、每个月或者实时进行预算和实际数据进行对比，发现问题。实际的发生额和预算有一定差距时，实时产生环比、同比。发现问题，进行预警。
第六步：结果报告
对执行运营状况进行各种分析，将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产生资产负债表、现金流量表和损益表。产生企业内部的各种报表、产生对证监会、董事会满足法律条文的各种报表。建立跨企业的、整体灵活应用。对高管部门的决策提供依据。对预算进行再调整，解决问题，从而对企业的盈利实行分析和调整。
五、企业绩效管理的主要套件
企业绩效管理将企业作为一个整体进行管理，更重视企业的目标、规划和运营的协调统一。企业绩效管理主要由四个管理理念组成：平衡记分卡、企业规划与预算、基于活动的管理和商务智能。
对企业的战略目标制订由平衡积分卡来实现，对战略的分析、规划数字化由企业的规划和预算来实现，对绩效的考核、成本的控制由基于活动的管理来实现，对问题的跟踪解刨由商务智能来实现，最后对问题的分析，进行决策，在指导战略的调整由平衡记分卡来实现，对于执行过程由ERP来实现。下面对企业绩效管理的几个主要套间进行介绍。
1、平衡记分卡
哈佛商务评论认为平衡记分卡是过去75年来最有影响的商务概念之一。它将原来的财务指标扩展成了四个基本指标。
企业使用平衡记分卡来实现企业战略目标的制定，它可以通过各个指标的参数的协调，达到企业战略目标的最优状态。
平衡记分卡认为企业绩效管理的关键指标为:
• 客户满意度：客户怎么看企业
• 财务状况：股东怎么看企业
• 内部流程及其运营：内部的流程如何改善
• 学习和创新：如何提高应变和持续改进的能力
员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定客户的满意度和忠诚度，客户满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
由此可见，企业的财务指标是非常重要的，它反映了企业的过去和现在的运营状况。也表达了企业的最终目标：盈利的监控。如何盈利,取决于客户的满意度、客户的口碑效应和客户的重复购买的频率，或者推荐团体、朋友对企业和产品的认可度，即客户的满意度。客户的满意度直接由企业的有形产品和无形产品服务决定，要使有形产品和无形产品服务过关，企业要有规范的流程和标准，产品的技术是非常重要的，但是人们学习和模仿是非常快的。服务对企业的品牌和长期盈利起着决定性的作用。如何使得产品的质量、服务达到一个高水平呢?取决于员工的素质和技能。所以在不同的时期，这四个指标起的作用也不同。当产品供大于求时、客户的满意度是关键性指标，所以服务和品牌起着主导作用。在新产品推出并且市场的竞争较小时，财务指标起着决定性因素。
企业不仅进要考虑到盈利，一定要分析和监控企业的市场风险、操作风险和客户的信用风险，保持效益和风险的平衡。要考虑短期的效益以保证企业的正常运作，还要考虑长期的发展以保证企业的核心竞争力，保持财务和非财务指标的平衡。要保证最大的盈利还要考虑客户的满意度。要将员工的满意度放在首位。只有员工满意了，员工才能有更大的积极性和主人公的工作态度，才能保证工作的任务的完成，才能保证产品的质量和服务的到位，客户的满意，才能保证企业的盈利。
平衡记分卡的四个关键指标包括
财务指标：经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：
- 投资回报率
- 附加经济价值
- 资产负债率
- 流动比率
- 速动比率
- 应收账款周转率
- 存货周转率
- 资本金利润率
-销售利税率等。
客户指标：管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分，以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。 这些衡量包括：
- 客户消费行为统计
- 客户群体的细分
- 客户的趋势分析
- 大客户的定义
- 客户的满意程度、延续率
- 客户流失分析
- 获取新的客户
- 获利能力和在目标市场上所占的份额。
内部流程和经营过程指标：内部流程和经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现企业财务目标影响最大的那些内部过程。
跨部门流程的连接
以客户为中心的组织机构和职能改善度
员工的满意度、员工的流失率
服务的力度、客户投诉率的下降率
实现过程控制，而不仅仅是结果控制
企业整体单一视图实现的能力
业务流程自动化、信息沟通网络化、处理过程规范化、工作经验模板化、信息积累知识化的状况等
学习和创新：这方面确认创造长期的成长和改善就必须建设的基础设施。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。
部门、员工的培训投入
新技术的引进、开发与收入比
新产品的研发投资力度
员工的绩效考核核薪资制度。
平衡记分卡的平衡是指:
• 短期和长期目标之间的平衡
• 不同商务考察面的平衡(财务和非财务度量之间)
• 企业内部和外部绩效的平衡
• 过去、现在和未来度量的平衡
• 同点同时度量变化和度量绩效的平衡
• 主要股东之间的平衡
• 结果度量和绩效驱动的平衡
• 次要指标和主要指标的平衡
• 风险和绩效的平衡
2、企业的规划与预算
在使用平衡记分卡建立了企业的战略目标后，下一步就要建立企业的规划和预算，也就是将企业建立的目标数字化。它包括各个分公司、各个部门的任务下达、成本核算、子公司/分公司级和部门级的绩效指标，以及人员的岗位、职责等的预算。预算分为从上到下的预算和从下到上的预算，或者两者的结合。目前越来越多的公司采用由上至下作目标下达、再由下至上做预算汇总的两者相结合的方法。
企业的战略、预算和绩效三者形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。
3、基于活动的管理 (ABM)
ABC——基于活动的成本计算，又称作业成本法、作业成本计算法或作业量基准成本计算方法，是以作业(activity)为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。
ABC是一种方法学，它用于测量活动、资源以及成本对象的成本和绩效，并涉及这些成本的构成要素。特定情况下，资源首先被分配给活动，然后根据需要将活动分配给成本对象。ABC超越了传统的会计方法，它考虑到成本的构成要素与活动之间的因果关系。
作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本(包括期间费用)作为产品(服务)消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品(服务)成本更准确真实。
ABM——基于活动的管理,又称作业成本管理是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确信息;指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。
基于活动的管理是一种学科，其重点在于以活动管理为途径来提高客户获得的价值，并提高由该价值带来的利润。基于活动的管理利用ABC作为主要的数据来源，进行成本要素分析、活动分析和绩效测量评价。使用基于活动的管理，企业可以了解每项活动带来的价值增值，并轻松进行详细的绩效分析，从而使企业不断的发展和提高竞争力。
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 xlhlhq
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 Re：[转帖] 全面企业绩效管理
[回复于 2011/12/16]
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