做自己擅长的、核心的业务，将本来由企业内部完成的非核心业务，以契约的形式交给更专业、高效的外部供应商来完成——外包（Outsourcing），这不仅是一种可取的策略，更是企业面对竞争压力的适宜战略选择。本文通过对中国医药企业生存和发展现状的分析，从价值链管理角度，对中国医药企业新药研发的战略进行简要论证，提出“研发外包”是适于中国医药企业的战略。

　　一、中国本土医药企业的生存和发展状况

　　许多人认为，医药行业是一个高投入、高回报的朝阳产业。而目前我国医药产业的实际状况是：企业小而多；产品低水平重复，利润微薄，市场空间小，经济效益低下；低效益制约了医药产业R&D的投入。医药企业所处的现实环境，似乎又很难摆脱这种现状。

　　1、药品降价，使药品价格严重背离价值，挤压了医药企业的利润空间。

　　近年，国家经过连续12次的药品降价，降价总金额已达177亿元，而我国医药商业一年的销售额增长还不到200亿元，销售额增长的同时却伴以利润的一降再降。浙江省医药行业协会调查发现：阿莫西林胶囊每粒售价仅0.1元多；某厂生产的头孢拉定粉针仅为0.9元／支，还不如1瓶矿泉水的价格，医药企业的整体生存状况艰难。

　　2、医院“以药养医”的机制没有根本改变，限价、不规范招标等措施所带来的降价效应最终转移到医药企业，严重压缩企业利润空间。

一些地区的招标往往通过种种不规范手段，多个部门插手捞取利益，尽力压低医药企业的中标价，同时却并不降低对患者的药品零售价，招标并没有达到降价的目的，患者也没有得到实惠。

　　3、跨国医药巨头大举进入中国医药产业多个领域的不同环节，使本土医药企业面临更为严峻的生存挑战。

　　知名的品牌、雄厚的经济实力、科学的管理等等优势，再加上一系列政府和民间给予的超国民待遇，使跨国医药企业在中国如鱼得水。

　　跨国医药巨头在中国医药的制造业已涉及化学药、生物制药、各种医药辅料甚至中药等多个领域。这些企业除了生产和销售一些专利药，获得高额利润外，在中国不具备知识产权或专利保护已到期的药品，也可以高出本土企业同类产品数倍、甚至10倍以上的价格出售，获取高额利润。

　　此外，在医药的研发、销售配送等多个环节，都有国外医药企业的进入。2004年1月16日，瑞士的罗氏公司宣称将在华建立其世界第5个研发中心，这是继诺和诺德、阿斯利康、礼来、施维雅之后，第5家在中国设立研发中心的跨国药企。这些研发中心可利用其成熟的研发管理经验和优厚的待遇，大规模网罗中国的高级药物研发人才。目前这些跨国企业的新药研发合作伙伴几乎囊括了中国最基础最强、最具权威的药研单位。

　　综上所述，我国本土企业的生存和发展环境可谓“内忧外患”。医药是高投入、高风险、高回报、长周期的行业，医药行业的高回报是建立在专利新产品获得超额利润的基础上的，而企业没有合理的利润空间又如何保证药品质量和研发资金？又如何走出困境，发展壮大？

中国医药行业有着巨大的发展潜力，本土医药企业实力是那么的“弱不禁风”，竞争对手却又是如此强大，要生存、发展和壮大，除了国家有关部门应在世贸规则允许的框架内，科学运用市场规律，积极出台优惠政策，摆脱其受到的与外企不同等的待遇，给企业创造合理的利润空间外，本土药企自身更需要审时度势，调整战略，塑造和不断强化自己的比较优势，拓宽生存和发展的空间，进入医药行业“高投入、高回报”的良性发展轨道。

　　二、价值链管理和战略外包

　　每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。价值链管理就是对价值链的管理，即对企业各项战略活动本身及其之间物流和信息流等进行的计划、协调和控制。

　　自迈克尔·波特提出价值链概念并把对其管理作为企业在竞争中获取竞争优势的重要战略以来，理论界和企业界基本上对其形成共识：价值链理论的核心是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够保持长期的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

　　从价值链角度看，无论是大企业还是小企业，没有一家会在所有的业务环节都具有竞争优势，如果一家企业在自己经营的各个环节均采用先进的技术，不仅需要巨额投入，而且还要承受因技术迅速变化所造成的无形折旧的损失。可以预测，在未来，企业将会越来越多地将价值链的非核心环节业务外包给其他企业，特别是中小型企业，这就是价值链的战略外包，它必将成为未来企业关注的热点。

　　我国的医药企业，大部分是属于中小企业，其资源非常有限，更不可能在产业价值链的各个环节都具有核心专长。所以，企业应该认真分析自身的优势和劣势，结合外部环境的机会和威胁，找到本公司与众不同的资源，做到“有所为有所不为”，坚持专业化发展，强化核心专长，培育企业长期的竞争优势。对我国大多数医药企业来说，它的核心专长可能来源于组织协调能力、生产制造能力、工艺创新能力、企业文化以及有效营销服务体系等非技术开发能力，这几项必须协调发展，而且有强化的条件和基础。

　　显然，新药开发能力对我国大多数医药企业来说是不是其劣优势，正是缺乏自主研发能力，导致我国医药产业以仿制为主的局面。前已述及，医药行业的高回报是建立在专利新产品获得超额利润的基础上的，所以要真正使我国医药企业改变这种状况，走出困境，关键还是要有“专利新产品”，使医药企业的发展由“营销导向型”向“创新导向型”转化。然而，企业建立自主的研发机构，培育新药开发能力，是需要大量的财力和时间，根据我国医药企业的目前的生存状况，对大部分医药企业来说这是承受不起的投入，但这又是无法回避的经营环节，所以对这一环节进行战略外包就成了必然。

　　三、外包——中国医药企业新药研发模式的选择

　　1、中国医药企业实施新药研发外包的必要性

　　（1）通过利用社会资源，规避运行风险

有一定实力的医药企业可以考虑建立自主的研发机构进行专利药物的开发，而且企业下属的研发机构具有在运行上可与公司发展保持同步，易于管理等优点，但由于我国医药企业多为“营销导向型”等历史原因，会因研发人员绩效体现不直接、选题缺乏自主性等因素，影响研发人员的积极性，最终使研发机构缺乏活力，成为企业的“鸡肋”。此外，由于研发机构需要购置一系列昂贵的高端设备和配备极高的人力资源，其运行成本较高，这无疑是企业一笔不菲的投资。在目前医药企业普遍利润空间小而且不稳定的状况下，大大增加了企业的运行风险。而战略外包则可以规避上述风险。

　　（2）控制研发成本，提高研发效率

当将研发业务外包，可以给企业提供较大的灵活性，尤其是在购买高速发展的新技术、新产品时更是如此；由于供应商既有相关方面的人才优势，又有专门领域的复杂的技术知识，这样可以使企业不断更新产品，保持产品技术领先；此外，当多个一流的供应商可同时研发一个产品的不同部分或阶段时，就会降低外包企业的专有资产投资，缩短研发周期。

　　（3）有效转嫁或规避成果风险

新药研发是一项高投入、高风险的系统工程，企业实行价值链的外包战略，把其所研制新药所要承担的风险扩散到每个供应商身上，就无须承担研究与开发计划失败的全部风险；此外，由于与供应商之间以合同形式约束项目研发，避免了企业自有研发机构因人事原因导致的技术泄密等风险。

　　2、中国医药企业实施新药研发外包的可行性

　　（1）新药研发供应链逐渐完善

近几年，专业性生物技术公司如雨后春笋层出不穷。这些公司在医药研发的不同领域或不同技术方面各自积累了相当的技术和经验，有的学术或技术处于国际先进水平，这为承接新药研发的外包创造了必要的条件——供应商群体。

　　（2）医药技术市场日趋成熟，交易费用渐趋合理

尊重知识、尊重人才，已经是中国社会一种风尚。知识创新和技术创新的价值得到了社会各界的认可，技术市场日渐成熟，技术交易的费用渐趋合理。

　　（3）知识产权意识增强，法律法规逐渐完善
从某种意义上讲，市场经济就是法制经济，随着各种法律法规，尤其是《专利法》的的完善和有效实施，创新的价值才能得到充分的体现，各种技术、产品、服务的市场将进一步繁荣。

　　3、“研发外包”将对我国医药产业的发展产生积极、深远的影响

重视自主知识产权新药研发，通过选择合理的研发模式——研发外包，中国医药企业可以相对经济、有效地获得专利新药，加快企业产品的升级换代，摆脱无序的药品价格战，使企业尽快由“营销导向型”向“创新导向型”转化，提高整个医药产业的经济效益。这样，可以有更多的资金投入研发，使中国医药产业的发展进入良性循环，成为真正的朝阳产业。

　　此外，这种模式促进新药研发外包业务产业的形成。新药研发外包有利于一批专业性生物技术公司的成长；由于生物技术公司的规模经营，能够持续降低技术服务的成本，提高服务效率；外包业务的集中，有利于生物技术公司在不同企业间的重组，促进研发人员的快速成长；等等。

　　综上述，在中国医药产业发展的现阶段，企业缺乏建立全套研发流程的实力；企业间在研发环节上有较强的部分，更存在不同环节的缺陷，客观上存在资源共享的需要；同时技术服务及研发外包市场渐趋成熟，提供了合适的商业环境。新药研发的战略外包，将有助于企业减少投入、降低风险、投高效率，同时形成各自的核心竞争力，有助于中国整个医药产业竞争优势的形成。

常务副总经理 庄贤韩