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房产企业的基本运营模式是价值链的整合，以虚拟经营的方式整合设计院、建筑商、销售代理机构等行业链各环节的社会资源，发挥协同效应，在每个项目中通过产品策划、方案设计、建设施工、市场营销等基本价值活动及人力资源管理、财务管理等辅助价值活动来实现企业价值的创造，如果考虑辅助活动在各种类型企业组织分工中存在着共性，则房产组织设计的重点应该是对项目管理的模式选择。项目管理模式的选择在于项目活动中职能分工及权限的配置，或简单理解为职能部门及项目部之间在项目开发过程中的权限和主导性的选择，从业内的实中践来看，地产企业项目的管理一般有以下几种类型： 1、职能型 这种管理模式中，一般通过设立研展、技术、招标采购、工程管理、营销等职能部门，由各职能部门分别负责项目中的产品策划、方案设计、采购及招投标、工程管理、营销等活动；在这种模式下如果设立项目部的话，一般项目部设在工程管理部门之下，项目部只负责施工现场管理。 这种管理模式的优点是可以有效整合公司专业力量，在职能上实现专业职累，对于产品的标准化能较好的执行；其缺点是职能分块导致项目开发过程中的各职能协调不良，需要高层协调工作多，容易形成决策堆积，对变化的反应不及时，较适合于项目数量较少，项目区域较为集中且员工团队意识较强的企业。 2、矩阵型 这种管理模式中，一般在公司层面设立各职能部门，同时会针对每个项目成立项目部，项目部的主要成员由各职能部门派出。在项目执行上由项目部主导，职能部门提供职能的专业建议与监督。项目部的人员在专业上接受职能部门的指导，日常工作执行上接受项目部负责人领导。这种模式的优点是项目负责人主导项目决策，有利于对各种变化或需协调事项做出快速，同时也兼顾了职能上的专业积累与内部的资源共享，其缺点是在员工层面上存在着双头领导的问题，当职能部门的建议与项目部的主张不一致时，对于人员的人际处理能力要求较高。这种方式一般适用于项目数量较多、经营区域相对集中、主要管理人员团队意识较强、项目类型较多的情况下采用。 3、项目型 这种管理模式一般通过设立项目公司，由项目公司全程负责项目的开发工作。其优点在于项目组织的决策过程较短，对外部反应快，经营责任清晰。其缺点从内控角度缺乏制衡，同时不利于公司职能专业的积累，人力资源难以共享，产品的标准化较难实现。适用于多个地域经营或存在多种项目类型的企业。 对于中小型的地产公司来说，根据公司特点选择某一种模式进行项目管理即可，对于大型的地产企业来说，也可能会用几种方式进行组合，比如用项目型的管理方式通过设立区域公司来集中管理区域项目，同时在区域公司层面以职能的方式来管理区域中的多个项目。
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