按ERP项目的实施进度来说，一般监理可分为这几个阶段：项目前期监理，项目实施监理，项目后期监理。一般来说，项目前期监理包括ERP选型，ERP咨询两个阶段;ERP实施监理包括ERP流程重组，ERP模拟演练，ERP初步上线三个阶段;ERP后期监理包括ERP的持续改善阶段。

　　现在国内对ERP监理还不是很重视，最主要是观念上没有转变过来。在接下来的篇幅中，笔者将结合实际工作经验，谈一谈监理的必要性及监理各个阶段要注意的问题和技巧。

　　一、监理的必要性

　　我国现在实施ERP的成功率并不是很高，很多项目实施一半就半路搁浅了;有的项目虽然实施成功了，但也没有达到预期的目标。究其原因是有多方面，没有建立合适的监理机制是其中重要的一个原因。

　　对ERP项目要进行监理，主要是处于以下几个原因：

　　(1)ERP项目要投入大量的人力和财力，光财力少则十几万，多则几百万，上千万。企业有必要对这笔财力的支出进行监控和审计。有一家我实施的企业，有一个审计部，是专门负责项目的审计。他们的主要工作就是对照预定的目标来审核项目的实施进度和效果，只有通过他们的审核，公司才会拨下下一阶段所需的资金。

　　(2)ERP对企业来说，相对还是个新生事物，企业往往对ERP还不是很了解，这样，在与ERP实施商和厂商的对比中，就处于弱势的地位。若引进独立的第三方监理，就能加大对ERP厂商和实施商的监控力度，使得双方力量的对比得到平衡。

　　(3)ERP项目是个复杂的过程，企业光是配合实施商实施，就要花费很大的精力，甚至影响正常业务的展开，已经没有多余的精力，对ERP的实施效果进行调研和评价。到最后实施完成后，发现与预期目标还相差一大截，这时悔之已晚。

　　二、监理方的选择

　　通常情况下，监理方选择有如下几种形式：

　　(1)自己公司的审计部门抽出人员组成监理团队。

　　这种方法的优点就是了解自己公司的缺陷，对ERP实施造成的效果感同身受，费用低廉;缺点就是缺乏独立性，其评估结果，实施方不一定能够接受。

　　(2)总公司派人到分公司组成监理团队。

　　总公司组成的监理团队，不仅对实施商进行监理，对被实施的公司本身，就能起到促动作用，更加会引起领导的重视;缺点仍然是缺乏独立性。

　　(3)选择独立的第三方做监理。

　　这优点是显而易见的，专业，独立，其形成的实施评估结果，能够被双方接受。缺点就是费用高。但是，相对于ERP几百万投zi来讲，这又不足为道了。

　　在选择监理方时，笔者认为要考虑以下几个方面：

　　&nbs(续致信网上一页内容)p; (1)ERP项目投zi额。若ERP投zi额很大，上百万的项目，选择第三方监理是很有必要的。

　　(2)企业本身规模。若是集团公司，ERP实施涉及到多个公司的话，建议还是选择专业的监理方。

　　(3)企业本身的审计制度。若企业本身的审计比较严格，可以考虑自己组成一个监理方。

　　(4)项目的风险。一般来说，业务单一的公司，比有多种业务的企业，实施风险要小;流通业比制造业实施风险小;机械制造业比制药业风险要小。若企业承担不起失败的风险，就要选择独立的监理公司，以把项目的风险降到最低。

　　三、监理在ERP实施各个阶段主要任务及要注意的问题(这里我主要针对专业的第三方来展开论述)

　　项目前期监理

　　*　监理方根据企业的行业特点，评估ERP产品的适用性。因为监理方对ERP市场的产品比较熟悉，对其成功的案例也非常清楚;他就能够对这个ERP产品是否符合你企业的需要，提出专业性的意见。

　　*　监理方会从各个方面来判断实施商能否胜任，如实施方实施顾问是否稳定，有否成功实施的案例，对ERP产品的熟悉程度。

　　*　监理方会对ERP厂商所宣称的功能进行确认，并把他作为以后评估ERP实施效果的参数。

　　有监理方参加选型，可以减少企业大量的工作量，降低企业在选型过程中发生错误的概率。

　　从企业角度来讲，在这个阶段，企业可以要求监理方出具以下报告：

　　(1)本企业的行业特点

　　(2)至少三家以上符合这个行业的ERP产品，并提供其在其他企业实施成功的案例

　　(3)若是独立的实施商，可以要求其提供对实施厂商的评估结论，还可以要求其调查实施商以前是否实施过该ERP产品，甚至还可以安排去上门参观实施成功的企业。