工程咨询企业组织变革的必要性及组织特性分析

为什么要对工程咨询企业进行变革？本文从企业发展战略、知识经济发展、提升企业核心能力等几个角度进行了分析。如何进行组织的变革？首先需要对工程咨询企业的组织特性进行分析。

第一节  工程咨询企业组织变革的必要性

企业发展有自己的成长周期，工程咨询企业的组织发展战略会随着企业的发展不断变化。从专业咨询发展到综合咨询，从工程技术咨询发展到战略咨询，从国内市场发展到国际咨询市场。随着企业的市场的拓展、业务范围的拓宽、社会环境的变化、自身的快速成长，工程咨询企业必须进行组织变革。

1.    工程咨询企业发展的战略需求

工程咨询起源于19世纪的欧洲，其产生和发展是社会分工和市场经济发展的必然要求。工程咨询业的发展大致经历了三个阶段：第一阶段是个体咨询时期；第二阶段是合伙咨询时期；第三阶段为综合咨询时期，也就是自二战以来，从专业咨询发展到综合咨询，从工程技术发展到战略咨询，从国内发展到国际咨询。

中国加入WTO以后，国内工程咨询企业面临着前所未有的机遇与挑战，工程咨询市场将打破现有的市场分布状况，融入全球市场的调整变革之中。同时，我们面对的国际市场也会受世界经济变化的影响呈现出新的格局。面对这种全球化的冲击，我国的工程咨询企业必须顺应时代潮流，迅速调整自己，以适应加入WTO给我们带来的变化，适应国际通行的游戏规则，调整组织机构，提高企业的核心竞争力。企业发展有自己的成长周期，工程咨询企业的组织发展战略会随着企业的发展不断变化。

在工程咨询企业传统的管理模式中，组织决策者的精力主要放在市场拓展项目上，通过对市场拓展项目的管理来管理组织。通常沿用生产型企业的方法来管理组织中的项目，组织中缺乏专门的项目管理人才，粗放的项目进度管理工具方法得到运用；在组织内部没有形成项目管理的氛围，知识管理环节薄弱。这种管理模式主要运用于组织的转型期阶段。在这一阶段，组织结构一般是集中式的职能结构。组织的成长取决于转型前已进入存在潜在需求的某个业务领域，并迅速完成一定的资金与经验积累，具有很大的垄断、行政干预性。在该阶段，组织存在的主要风险是决策者对项目选择的失误、缺乏有效的职业化的管理人才以及人才的流失严重。

而在国际流行的先进管理模式中，项目导向型组织的项目管理的水平得到很大程度提高，采取矩阵式的组织结构，实行管理项目化，通过项目进行管理和按项目管理进行组织，顺应了压缩组织规模、组织结构扁平化、给一线员工授权以及借助外部资源、提供跨职能部门解决方案的现代管理潮流。引进管理项目化的理念，实行按项目管理的工作方式，由组织级项目管理办公室统筹安排整个组织的项目，建立一套项目化管理的运作体系，项目观念渗透到组织所有业务领域，实现从满足部门要求到满足项目要求转变，按项目配置组织的内部及外部资源。管理项目化突破原有职能业务型组织形式，以创新为导向，强调变化，培养组织的创新型文化。

今后的管理模式趋势，随着组织的进一步发展，组织发展战略、知识管理与项目管理逐渐融为一体，运用系统理论，通过流程再造，压缩组织日常管理比重，根据组织创新发展的总体要求，由职能管理模式向整体项目团队管理模式转变，将组织发展战略细化成项目群，按照项目管理的规律进行组织管理，将成为项目导向型组织的主流经营管理模式。该阶段以目标为导向，对推动组织发展有直接影响的单项业务层面和部分进行有效的项目型WBS、OBS的分解，实施网络计划与里程碑监控。组织管理的宗旨由使上级满意转变为面向结果与过程控制，使利益相关者均得到最大程度的满意。在该阶段，组织着眼于组织整体战略目标的实现来管理整个组织范围内的项目，并实现项目管理与知识管理的有机协同。组织业务成为一种多项目组合，所有项目构成组织业务内容并支持组织发展。在该阶段，为整个组织发展提供支撑与服务的战略项目办公室成为普遍存在的机构，复合性人才与高绩效项目团队成为组织的中坚力量，组织经营管理己从职能导向经过流程导向过渡到项目导向。共同愿景与共同成长成为企业的核心理念。

2.    知识经济发展对工程咨询企业提出的新要求

根据经济合作与发展组织(OECD)在《以知识为基础的经济》的报告中的定义，所谓知识经济“是以现代科学技术为基础，建立在知识和信息的生产、分配和使用基础之上的经济。”从内涵来看，知识经济是经济增长直接依赖于知识和信息的生产、传播和使用，以高技术产业为主要支柱，以智力资源为首要依托，是一种“以知识为主导的经济。知识经济是相对人类历史上曾经出现过的农业经济、工业经济而言的，是以知识为基础的社会经济形态。与传统社会相比较，在知识经济时代，知识对社会发展的贡献不仅在量上相差甚大，而且职能发生了根本的变化。知识经济是以人类不断创新的知识和对这种知识的创造性应用为主要基础的社会经济形态，是知识积累与经济拓展的逻辑结果，是二者相互作用的质的飞跃。知识经济正在取代工业和资本而成为新的全球化时代不断扩张的经济基础，这不仅是人类经济发展方式的一次深刻革命，同时也使人的实践方式和存在方式发生深刻的变革。

知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。知识经济是一种可持续发展的经济。知识经济代表的不是传统产业，而是以知识、智力、技术为特征的信息产业。二十一世纪将是科技更加迅速发展、全面进入信息社会与知识经济的时代，个人和团队为能跟上时代的发展需要新型管理。面对知识经济和经济全球化的发展，工程咨询企业面临着前所未有的挑战与发展机遇。在知识经济里，知识的更新速度非常的迅速，优秀的工程咨询企业需要具有持续学习的能力，对外界环境的变化能做出迅速的反应。

3.    提升工程咨询企业核心能力的本质要求

组织的核心能力就是组织独有的、难以被竞争者模仿的竞争能力。从国内现有工程咨询企业组织经营管理的现状来看，决策者总是看重管理的系统性、制度化、科学性这类刚性因素，不太注重价值观、激励、网络等“虚”的因素，而这些恰恰是项目导向型组织最重要的竞争能力。工程咨询企业所输出的产品和服务，应该能够向客户交付价值，充分体现组织中知识员工集体的创造性知识成果。跨国公司成功的经验表明，组织的战略、结构、流程、计量方法、激励、网络与文化是其成功的七大杠杆，而文化处于核心地位，文化与理念作为组织长期形成的独特的价值观、作风与传统，决定着组织的学习能力与可持续发展能力。工程咨询企业依靠不断的创新性项目成功来推动组织发展，因此，对项目的把握与运作能力就成为工程咨询企业的核心能力。

核心能力理论所关注的是如何提高或重构组织的长期竞争优势。尽管到目前为止人们对竞争行为的观察确认了这种能力的真实存在，但从组织外部观察到的现象很难清楚地表明它的内在结构。核心能力是一个综合的概念，片面地把组织的每一种优势、每一项技术专长都归结为核心能力，会干扰决策者的战略视线，相反，如果把核心能力看作是神秘莫测的抽象难懂的事物，也不利于决策者的战略思考。工程咨询企业的核心能力是一个复杂的系统，是由一组要素以及要素之间的联结体组成的集合。要素之间的联结方式决定着它们是否容易为对手所模仿，而且它能够不断进化。可以认为咨询企业的核心能力更接近一个生物系统而不是机械系统，这个系统中包含有若干极富活性的要素，要素之间的联系不是简单的机械式互动关系，而是相互刺激、相互诱发的关系。

工程咨询企业的核心能力是技术、知识、资源、流程与管理文化的组合，是在组织中长期培养使组织居于领先地位，并可对其它资源产生杠杆作用的一种综合能力。核心能力不是一蹴而就的，需要长期积累。工程咨询企业的核心能力是由知识组合而成的，知识是所有创新的源泉，是最重要的核心竞争能力。随着外部环境的变化，企业的知识资源需要有弹性、长期的积累、整合和演化，如何使自身的核心能力具有独特性、难以模仿以及更能体现以人为本的特点则是工程咨询企业的一项新课题。

第二节  工程咨询企业组织特性

不同的组织经营逻辑形成了不同的组织特性，组织特性主要由构成组织的基本要素决定。工程咨询企业具有一般组织的基本特性，同时具有特定的目标，为了实现目标而需要把工作划分成各种层次的任务，并确定每个职位的等级及其权利和责任，同时企业与设计师的发展息息相关，他们存在一种动态的适应和调整的关系。这样的特性决定了工程咨询企业组织变革的基准点。

1.    工程咨询企业的经营逻辑

所谓经营逻辑是指一个组织如何通过创造价值为顾客和自身的发展服务的管理思维。工程咨询企业的经营逻辑可以用图1表示。

图1  工程咨询企业的经营逻辑

资料来源：丁荣贵，项目管理:项目思维与管理关键[M]，北京:机械工业出版社，2004，第12～13页。

①    赢得顾客/项目。工程咨询企业是以充分适应顾客的需要为特征的，它的生存基础是项目，因而其经营可以从赢得顾客或项目入手。

②    迅速形成生产能力。工程咨询企业必须充分利用组织内外部人力资源迅速形成一支有战斗力的项目团队，有能力迅速地将各类组织内外的资源整合到一起以形成生产能力。

③    按期、低成本、可靠的实现项目需求，成功的运作、完成项目。

④    组织的市场信誉建立、收益增加、积累企业关键资源——知识资本。

⑤    赢得顾客资源和人才资源，组织规模扩大，组织发展，智力资源增加。

2.    工程咨询企业的组织特性

不同的组织经营逻辑形成了不同的组织特性，组织特性主要由构成组织的基本要素决定。组织要素指组成组织的相对稳定的成分。组织是多样而复杂，从最简单的要素入手关注组织的主要特性，有助于我们理解组织的精髓。关于组织的要素，人们也提出了多种看法。明茨博格指出，组织有三个规定性，第一，每个社会组织都是由人构成的，第二，每个社会组织都有一个明确的目的或目标，这个目的或目标是组织存在的依据；第三，每个组织在其组织内部都有某种程度的规范，从而把其成员的行为约束在一定的规范之中。这里的规定性也就是组织的要素。在他看来，组织由组织成员、特定的目标和一定的规范三个要素组成。巴纳德认为，组织的要素有三个：参与者共同的目标、协作的愿望、信息沟通的渠道。卡斯特和罗森茨维格认为，组织是一个属于更广泛环境的分系统，它由目标与价值分系统，技术分系统，结构分系统，社会心理分系统和管理分系统组成。达夫特从组织结构设计的角度出发，把组织分为结构性纬度和关联性纬度，认为组织由环境、文化、目标与战略、技术、规模和结构六种要素组成。利维特认为，社会组织由社会结构（包括规范结构和行动结构）、参与者、目标、技术和环境组成的体系，这五个要素都代表了组织的重要组成部分，没有哪个要素是占绝对优势的，它们之间互相影响。于显洋在他的《组织社会学》中，认为组织由目标、结构、群体与群体之间的关系、组织文化四个要素组成。人们一般依据组织的一个或几个要素考察组织的特性，对多种多样的组织进行分类。按对成员的控制手段（爱桑尼）分有强制性组织、功利性组织、规范性组织；按功能和目标分，有生产组织、整合组织和政治组织；按组织目标和收益者的关系，有互利性组织、赢利性组织、服务性组织和公益性组织。按组织内权力的分布，分为集权或科层的金字塔型组织与分权或扁平型组织；按规模分为大型组织与小组织；按工作的程序化、标准化程度分为有机组织与机械组织等等。