华彩集团控制力研究系列之

灿坤集团母子公司管控研究

作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事 
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一、集团介绍
灿坤集团是一家台资企业，成立于1978年，依靠遍布全球的国际化研究发展团队和管理队伍，现已成为世界知名的产销合一的跨国集团，产品行销世界100多个国家和地区。灿坤集团拥有一流设计研发基地（设立于德国、瑞士、美国、日本、台湾、上海、厦门）以及领导时尚的品牌总部（设立于东京）,其主力产品电熨斗、煎烤器年产量均列全球第一位，咖啡机年产量位居全球前五大。 
灿坤集团以追求产品的品质与美感为目标，提供与现代精致生活概念相结和的创新设计，多次获得国内外的设计大奖。设立于日本东京的品牌总部，专注于品牌的规划与管理。产品获得美国UL、日本JQA、加拿大CUL、欧洲CE及中国CCEE等多国认证机构认证，行销欧美、东南亚、日本等90余国和地区，成为享誉全球的小家电专业制造商。
1993年，灿坤成立中国市场总部，经营维修网点遍布上海、北京等29个大、中城市。中国第一家先后在大陆、台湾、美国纳斯达克上市的大型跨国集团。
二、公司治理出现的问题
作为一家传统的家族型企业，灿坤在集团公司治理方面走出了一条很好的道路，对国内企业开展集团公司边界治理方面具有借鉴意义。
作为家族企业，灿坤初期的治理模式上存在着家族企业所固有的特性：(一)企业所有权与股权由家族成员控制，(二)家族成员掌握主要经营权，(三)管理决策家长化，(四)背负家族历史使命，(五)企业员工管理家庭化，(六)银行外部监督薄弱，(七)政府制约。
灿坤在集团公司扩张过程中，在集团公司管控方面遇到了很大的问题，一段时间，公司业绩不断下降。主要问题体现在：
1、盲目扩张
灿坤过分迷信台湾的经验，盲目扩张，简单的复制工作，没有考虑人力资源等很多方面变化的因素影响，是造成失败的重要原因。
更何况，灿坤在生产和流通都要投精力，两条通道都需要输血，大陆竞争对手，要么是生产厂，要么是流通商，只需要做好主业，灿坤面临本地化、专业化和规模化的对手，竞争本来就激烈，盲目的扩张分散实力导致更加痛苦。
盲目扩张带来的管理层的混乱导致了灿坤业绩的急剧下降，发展一度受阻。
2、成本控制和价格问题
管理层虽然有在台湾成功的经验，但是不了解大陆的实际市场，需要试水，工作能力并没有大陆当地人才强，而这部分的薪水开支大大高于大陆干部。
在灿坤本地发展时期，其导购和销售人员均为灿坤自己人员，人员数量多，并产生培训费用。在以"手机、数码、家电"为代表的3C的覆盖范围内，灿坤自身产品很少，更多依赖外部采购，竞争对手和上游厂家合作已久，通路熟练，价格和资源上优于灿坤，在消费群体中也有"先入为主"的优势。
3、管理层水土不服
作为家族企业，灿坤管理层大多来自台湾当地，而在进军大陆的过程中，这种家族企业固有的问题给企业带来了问题，导致企业在同大陆同行竞争过程中处于劣势，推出的计划明显劣于苏宁等本土企业。其会员制的运作模式迄今没有形成很大的吸引力。
此外，灿坤店中的3C产品在其他商场都可以买到，而且价格更有优势！同时，灿坤3C店中的有些产品的品种相比竞争对手更加单一，不能满足消费者选择需求。因此，就目前来说，作为一个会员最终所得的服务并没有得到提升。会员制非但没有加强竞争力，相反还成为桎梏人气的祸首。
三、灿坤集团的对策
面对集团扩张后出现的一系列的问题，灿坤积极推进公司治理。近年来，灿坤积极推动公司治理理念，首先改变所有者即是管理者的心态，推动灿坤企业本体公开化所需要的各项改革。包括了聘任专家担任「公司治理」的顾问，并建立新的独立经营团队，充分与主要干部充分沟通、邀约能对公司有实质贡献的独立董事，并推动权能分工的公司管理制度，将董事会及专业经理人的职责与绩效评核明确区分。灿坤集团因落实公司治理，业绩大幅成长，公司股票上市后，家族所有之股票获利更甚以往，在大陆厦门挂牌的灿坤股票，并因而获中共证监会邀请将赴上海上市，使得公司前景一片看好。
 据了解，集团目前正着手组织规划与绩效评估制度的建立、稽核管理会计制度的建立、资讯管理系统的建立以及营运策略的规划。现在，灿坤集团是站在一个制高点看待未来走向，一切规划都将从中长期发展的角度来考虑。如果能够通过董事会对公司经营的流程、结构、规章与营运绩效的督导及管理，来达到保障股东权益、提升股东价值的目的，公司治理就跨出了成功的第一步。
集团表示，包括厦门灿坤在内的灿坤集团上半年已交出一份亮丽的成绩单，在既有的基础上推动公司治理，根本目的就是为了提升公司的竞争力。而为完善公司治理结构，由灿坤集团持股62.5％的境内B股上市公司厦门灿坤实业也正在逐步淡化大股东吴蔡家族色彩，如引进台湾大学会计系教授刘顺仁及首席电子商务总经理李浩等出任厦门灿坤外部董事、聘请中山大学叶匡时为顾问等。据悉，目前灿坤集团正着手制作企业价值报告，该报告将从强化公司治理观念出发，强调公司营运透明度，详实叙述产业环境、产业前景以及灿坤集团的应对策略，以便让投资人随时掌握公司最新动态。
厦门灿坤实业股份有限公司今年前七个月实现营业收入达1.9亿美元，因此公司对于完成年度营业收入充满信心。而灿坤集团今年的营业收入预计能达到300亿台币（折合约75亿元人民币）。
四、华彩点评
笔者认为，这是一个典型的集团边界治理方面的案例。灿坤管理层初期运作非常良好，然而，随着在大陆扩张步伐的加快，问题逐渐显现。我们认为，经营不善，推出的3C计划管理失控，导致经营业绩无法达到集团下达的经营目标，这只是其的表面原因，真正的原因是母子公司管理体制碰到了边界，也就是母公司对子公司的管控出了问题，从而才会导致下属连锁店经营不理想，形成业绩下滑。
迄今为止，还没有一家大型连锁零售商不通过操作管控这么一种大集权的方式来解决复杂的内部调度和管理协同难题的，哪怕是世界著名的迪斯尼公司，在这点上都恪守总部制定几乎所有的政策和重大事项处理权。
迪斯尼公司的集团边界治理，是家族治理方面一个非常成功的案例，因为公司坚持聘用家族内部成员，几度使公司面临极大财务困境，而后引入职业经理人迈克尔•艾斯纳，才逐渐走出困境，成就了今天世界著名的跨国集团。
灿坤要想打造一个零售帝国，必须走集团化的道路，而要想集团化，必须研究一个根本性的问题，集团化的优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为何如此困难！
企业集团既有规模性的优势，又具有组织结构上的优势，它保留着单一法人企业内部管理的“权威性”，可以用“看得见的手”进行集团内部的资源配置，把单一法人企业无法避免的、受“看不见的手”所左右的部分——所谓“市场公平交易”转移到集团内部来进行，从而避免过多交易费用的支出。这是集团的战略协同优势。
　　任何集团的战略协同都有两个层面，一是管控层面，一是整合层面。
　　管控层面：集团总体发挥战略管控功能，成为指挥部，在战略决策方面的引导，必要时它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究整体市场要素和动向；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。
　　整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层重需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。
　　灿坤集团发生的这些问题也是其他企业集团在发展过程中比较常见的问题。要想解决集团化过程中这些常见的问题，如集团的治理结构问题、母子公司边界划分问题、如何授权的问题、如何考核子公司业绩等，那么必须建立一套科学有效的母子公司管控体系。 
　　总结灿坤经验，华彩认为，要建立一套科学有效的母子公司管控体系，应该可以分五个步聚来进行。
　　第一步，产权分析，界定母子公司关系的边界
第二步，战略梳理，进行母子公司的战略澄清
　　第三步，总部基本功能定位分析
第四步，选择母子公司的管控模式
　　第五步，设计母子公司管控的运作机制
　　总之，母子公司管控既是科学又是艺术，管控体系的设计也是个系统工程，做好了可以帮助企业解决集团化过程中的大部分关键问题，做不好仍然还会集权与分权的选择中徘徊。建议在集团化管理方面出现了公司治理边界问题的企业，应该请专业的母子公司管控咨询公司和专家帮助一起搭建一套科学的母子公司管控体系，促进企业的健康发展。

公司治理的迪斯尼童话
　　一场长达数年之久的迪斯尼高层控制战终于落下了帷幕,仅从媒体上公开的情节,公众就可以深刻感受到它的跌宕起伏和惊心动魄。迪斯尼游乐园、米老鼠、唐老鸭、狮子王、白雪公主和七个小矮人给全世界带来了无数欢乐,而在这些梦幻般美丽故事的背后,却是错综复杂的家族公司斗争的历史。 

　仆人成了主人 

　　1923年到1945年是迪斯尼兄弟创业并走向辉煌的时期,三只小猪、唐老鸭、米老鼠、白雪公主和七个小矮人等经典就是产生在那个时期。但随着公司业务的快速发展,其治理结构并没有摆脱个人化、家族化的模式。那时候的迪斯尼虽然是一家创业成功并很赚钱的企业,但并不是一家安全的企业。沃特•迪斯尼依靠他的天才创作成就了一家近乎伟大的公司,但他的个人家族式管理却让迪斯尼在伟大的门槛上止步了。 

　　如何在保持创始人家族对企业的控制的同时,又能确保源源不断的卓越领导人加入公司并继续带领公司,一直是公司治理中的一道难题。沃特•迪斯尼如果在1945年就能建立起完善的公司治理结构,组建起合适的董事会和监事会,也许可以避免之后的种种问题。可惜,沃特对于改善公司治理结构似乎并不太感兴趣,对于自己去世后的迪斯尼公司也抱着鸵鸟态度。

　　1945年,沃特任命比自己年长的哥哥罗伊替任总裁,已经预示了公司的人才不继,以及家族式管理常常引发的家族内斗和亲情离散。沃特的强迫症和对迪斯尼公司的独断管理给迪斯尼公司种下了隐患,但这些都被此前的成功所掩盖。果然,沃特1966年的去世给迪斯尼公司带来了无法估量的损失。迪斯尼公司在70年代显得格外暗淡,几乎没有什么有影响力的作品出现。出于无奈,沃特的哥哥73 岁高龄的老罗伊不得不继续主持工作,但1971年罗伊去世后,迪斯尼公司内部开始上演争权夺利的斗争。 

　　从20世纪70年代后期到80年代初期是迪斯尼“失去的10年”,公司不仅徘徊在低增长甚至亏损的边缘,而且曾是好莱坞首屈一指的迪斯尼公司也变成了二流制片商。直到1980年沃特的女婿米勒接任公司总裁,局面才暂时稳定了一下。然而,老罗伊早在1951年就想方设法把自己的儿子弄进公司, 年轻的罗伊•E•迪斯尼在1967年成为公司董事。1984 年,迪斯尼公司陷入严重危机,人们普遍认为它已回天乏术。一些意图收购的公司像掠食的秃鹫一样在迪斯尼的四周盘旋,公司面临着被分拆出售的危险。罗伊•E•迪斯尼赶走了自己的堂姐夫米勒,引进了职业经理人迈克尔•艾斯纳,在迪斯尼公司历史上第一次实现了所有权和经营权的分离。 

随着职业经理人的引入,迪斯尼公司马上起死回生。在艾斯纳接手后,80年代末到90年代初,迪斯尼帝国经历了名副其实的中兴。这个动画王国的年收入从17亿美元增长到254亿美元,营业收入从2.91亿美元增长到40.8亿美元,公司股价上涨了30倍,成为财富 500强。然而隐患仍在,权力制衡的公司治理结构并没有在迪斯尼公司建立起来,即CEO、董事会、监事会的三权分立和制衡,并最终服务于公司整体,服务于全体股东。迪斯尼公司没有监事会,艾斯纳又身兼董事长和CEO。由于公司的不断扩张,股权也越来越分散,每个股东的声音越来越微不足道,难以对公司施加影响。从而给这位贪婪的职业经理人带了了绝好的机会。

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