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2006首届中国母子公司管控高峰论坛于10月20、21日在上海虹桥迎宾馆国宾会见厅如期胜利召开。

论坛首先由主办方：上海华彩管理咨询有限公司总裁、首席母子公司管控专家白万纲先生致开幕词。白万纲总裁首先代表论坛组委会向与会嘉宾表示热烈欢迎；向长期指导本次论坛工作的国务院国资委、国务院国资委研究中心、上海市国资委和中国集团公司促进会等机构表示衷心感谢；还特别感谢了贝利集团、华立集团、苏商建设、广厦控股、江淮汽车对论坛的大力支持；同时还要感谢《第一财经日报》、财经界《管理学家》、《环球企业家》、《浙商》、《董事会》、《培训》、《销售与管理》、《商界》、《商务周刊》、《东方早报》、中华企管网、慧聪网等多家媒体的鼎力宣传以及北京《前沿讲座》、中国商业电讯的大力协助。

白总裁指出：“本次论坛正值上海华彩管理咨询有限公司成立十周年。十年是一个回首，也是重新出发的起点。十年来华彩咨询，始创并一直引领着中国母子公司管控咨询服务。”

“在中国经济发展从重数量向重质量的转变，中国企业重规模、重速度向重创新、重效率的转变的今天，集团化是中国企业又一个发力点和增长机制，必须进行研究和规划；同时，集团公司的管控也是个世界级难题，中国企业与国际企业的最大的差距其实就在于集团化管控。世界和中国经济发展的最新动向都从不同侧面展示了母子公司管控这个主题的重要性：

1.        国资委要求中央直属的特大型国有企业加强集团控制力建设，集团控制力的根本来源是高效的母子公司管控模式和体系的建立与完善；

2.        萨班斯法案的颁布和实施，以及中国证券监管机构相应法案的颁布，对上市公司内控体系建设和风险管理体系提出了更高要求；

3.        中国民营企业的发展已直接面临集团化管控的关键突破点，母子管控体系的建立将是中国民营企业做大做强的底线保障。

“正基于上述理由，集团管控的问题为越来越多的企业所重视，华彩在这个时刻启动母子公司管控论坛，是对十年积奠的总结，也是希望借此对中国的母子公司管控有一个催化的过程。”

集团公司管控的难度在于不仅仅是对一个或几个要素的管控，也不仅仅是对一个或几个职能的管控。目前中国经济的发展，中国企业的成长，显然都面临着母子管控的这个问题的挑战：

机遇与风险并存，母子公司管控这个课题有着全面的现实意义，我们希望借着这次论坛，不断有新的资源、机构、伙伴参与到这个过程中，构筑一个开放的交流平台，以及，形成业内学术探讨氛围。

白万纲总裁开幕演讲结束后，国务院国资委研究中心李保民副主任题为《中央企业“走出去”战略及境外资产管控》的演讲，李主任重点从中央直属企业“走出去”战略和加强集团控制力两个角度对母子公司管控这个主题进行了前瞻性探讨：

中央企业实施“走出去”战略对国民经济的持续快速健康发展发挥着关键作用，尤其在关系国家安全和国民经济命脉的资源、能源领域。这既是合理配置资源和优化产业结构的需要，也是培养具有国际竞争力的大企业、大集团的迫切需要，还是突破国外贸易保护主义的有效途径。从国内要素结构与世界其他国家的比较分析，可以预计未来中央企业“走出去”的步伐将加快，对外投资将提速，而且会更加形式多样、力度增强，规模也将不断扩大。由于管控环境和条件的变化，国务院国资委面临着对中央企业境外资产加强监管，并深入探讨中央企业境内外资产监管和控制体系建设的新特点和新规律，提出了对境外国有资产监管的一些新途径和新方法。

随后参与高层论剑：《挑战与探索——母子公司管控的高端视野》的嘉宾进入会场，论坛气氛逐步进入高潮。参与本次高层论剑的嘉宾包括：浙江华立集团董事局主席汪力成、苏商建设集团董事局主席严介和、国务院国资委研究中心副主任李保民和《第一财经日报》总编秦朔，高层论剑由华彩咨询总裁白万纲主持。

随着企业规模的扩大，管理和管控难度必然显著加大，政府主管部门、企业家、学者和媒体人士都遇到或者观察到这个问题！本次论坛与会嘉宾从各自独有的视角，从系统的高度，向与会者阐述对于母子公司管控这个课题，他们的困惑和迷惘在哪里？他们的思考和努力在哪里？他们走出围城的思路又在哪里？

 

与会高层从如下角度对母子公司管控问题进行了深入探讨：

1.        集团高速发展充满陷阱，如何建立战略性投融资管理体系，既实现战略发展的主要目标，又可以进行有效的风险管理，控制集团风险，夯实百年企业基石；

2.        随着企业向多元化发展，业务的取舍应当如何考虑，各业务单元之间如何统筹。如何协调；

3.        集团规模膨胀后，原有的集团管理构架已经无法适应企业发展的需求；

4.        集团化后如何平衡与子公司的控制与分权关系，如何理顺相关流程；

5.        如何有效实现母子公司管控中的远程管理；

6.        如何有效地激励员工，特别是分子公司高管层朝集团共同的目标努力；

7.        如何做好年底分子公司高管层的绩效考核及新年度的经营计划及配套预算管理？

8.        怎样做好后备人才梯队建设？

随后，论坛听众和论剑嘉宾还进行了热烈的提问及互动探讨，整个论剑时间不得不延长达30分钟之久，会场气氛极为热烈，嘉宾的宏论、睿智的提问交相辉映，听众的掌声经久不息！

论坛接下来由白万纲、汪康懋、丁敬平、魏代森、孙永玲等国内母子公司管控专家，从管控体系构建、战略管控、人力资源管控、财务管控和品牌管控等方面对母子公司管控问题进行了系统阐释和讲解，与会听众纷纷根据自身专业和兴趣选择相应分论坛，并积极参与与老师的互动。对于本次论坛的各项，与会嘉宾予以了高度评价！

本次论坛是中国母子公司管控高峰论坛系列活动的开幕活动，论坛随后将在北京、上海、天津、杭州、南京、济南等地陆续召开。

论坛背景

1．国资委（李荣融主任）要求大中型国有企业加强集团控制力建设，集团控制力的根本来源是高效的母子公司管控模式和体系的建立与完善。因此，大中型国有企业发展和改革过程中母子公司管控体系建设是一大关键；

2．安然事件以后，针对上市公司的严格监管和对上市公司内控体系和风险管理体系要求显著提高，标志性事件就是美国国会通过《萨班斯法案》在今年7月正式开始实施；中国相关机构，如证监会、上交所也发布了一系列法案和规定要求上市公司加强内部控制和风险管理的法案。因此，上市公司对于母子公司管控，特别是内控体系和风险管理是异常关注的；

3．中国民营企业经过一段时间的发展和积累，已经出现一大批民营企业集团，销售过百亿都不鲜见，如：广厦控股、华立集团、沙钢集团、国美等等都早已过百亿。目前，民营企业的发展已直接面临集团化管控的关键突破点，母子管控体系的建立将是中国民营企业做大做强的底线保障。

如果，我们再把视角放的远一些，从历史的角度来看，中国近两千年以来的历史，在某种意义上就是中央与地方博弈的历史，是中央和地方协调关系的历史。直到今天都依然如此。回到企业界，我们认为母子公司管控研究的核心和重点在于：如何协调处理母子公司之间的关系，达到一个动态平衡，最大限度保障公司长期、快速、稳定和健康的发展！所谓"世界五百强"的企业，他们的成功在很大程度上是在企业"中央和地方"关系处理较为得当，各方利益取得平衡，并能够在新的外部环境下，作出快速的适应性调整。因此，一部企业发展史在某种意义上就是企业的管控史。

 

对于母子公司管控这个论题，或者对于本次母子公司管控高峰论坛，所涉及的问题都会包含两个层次：第一层次——思想理念层。主要母子公司管控思想、哲学、理念、发展趋势、前沿成果等“务虚”话题的探讨；第二层次——职能实施层。主要在集团系统的管控体系、组织、管控权责划分和规范流程的基础上，从战略、人力资源、财务、风险管理、内控体系、采购物流管理、研发管理等职能角度，用紧密结合管控流程的管理制度和配套管理工具来保障管控理念的实现和落地。华润集团经典的6S管理体系，就是职能实施运用的一个简单例子。

 

目前中国经济的发展，中国企业的成长，显然都面临着母子管控的这个问题的挑战。中国最早拥有众多分支机构（分子公司）的是金融业。他们在这个方面也吃过很多亏，比如各大银行小型分支机构的巨额舞弊案件等等。目前，其他各行业骨干企业的规模也越来越大了，他们所面临的风险也同步增大了。机遇与风险并存，就看是否可以越过"母子公司管控"这一关！

Re:2006首届中国母子公司管控高峰论坛胜利召开 [回复于 2007/7/2]

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