母子公司管控在企业国际化当中的应用

作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事
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国际化经营是指企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本等任何形式的经济资源的跨国传递与转化，其真正内涵在于企业的经营视野、经营范围乃至管理水平，真正摆脱国内市场的局限而跨越国界。国际化经营提高了企业的生存和发展能力，调查发现，国际化经营企业比本地企业的生存率高出50%。

目前国内许多企业开始加快国际化进程，利用国内国际两种资源，开发国内国际两个市场，全面参与国际竞争，积极参与国际分工。但我国企业的国际化道路究竟应该怎么走，必须进行深入的分析。

一、企业国际化的五种模式

第一种模式是“代工”。 以长虹、格兰仕、美的为代表，以代加工贴牌方式或借助海外的营销网络将产品卖到国际市场去。这种做法的好处是进入国际市场的门槛较低、路径方便，对管理、技术及资金的要求不高，有利于在对外合作的过程中锤炼企业的能力，培养具有国际化经验的人才，逐渐提升生产管理水平。但是，由于在产业链的国际分工中处于不利的地位，我国企业的代工收益率极低，并且以消耗大量的资源为代价。尽管如此，因代工模式对国内就业贡献较大，加之我国劳动力丰富、成本低，比较优势长期存在，在今后相当长的时间内，它依然是国内企业“国际化”的主要方式。

第二种模式是国外定制（采购）。与代工相比，它是“国际化”的较高级形态：品牌归中国企业所有，并有一定的国际影响力。这种模式的利润相对较高，具有可持续性。它依赖于企业强大的制造基础和技术、工艺能力。

第三种模式是在国外设立销售网络。以华为、中集为代表，直接在海外建立营销体系，就是用我们本土的人才到海外去扩展生存空间，有人将其形象地比喻为“土狼向狮子的进攻”。生产基地设在国内，国外市场销售主要由企业自建的境外销售组织承担；研发平台则根据需要国内、国外分置。这是一种融入当地市场、参与国际化分工、进行全球供给链整合的模式。它可以打破国际市场上的渠道、品牌屏障，使中国产品的性价比优势及技术特征为国际用户所深切认知和体会；同时，与国外对手正面交锋，有利于我国企业在激烈的竞争环境中发育、锻炼和提升核心竞争能力。这种模式的主要问题是投入大、见效慢、管理成本高。

第四种模式是国外设厂。以海尔为代表，直接在海外设厂生产自己的产品，以产品和品牌为先导切入国际化，海尔凭借自身实力以自己的品牌打入国际市场，采取国际化与本地化相结合的市场策略，目前海尔在海外已有13个工厂，其用户已遍及全球160多个国家。这种模式贴近消费者，对市场的反应灵敏、快捷，并能受到所在国的欢迎，比较适合于在发展中国家和地区运作。

第五种模式是国际购并。以联想、TCL为代表，通过并购等资本运营手段进入国际化，运用资本杠杆收购一些国外的没落品牌或强势品牌在某个业务单元里面亏损的企业。它的优点在于借助于资本杠杆，一步到位地成为真正的国际性企业。问题主要有两个：一是收购的业务及资产，往往是跨国企业产业升级后的淘汰物，必须考虑其先进性、成长性和未来价值。二是购并后的跨区域、跨文化的管理整合较为艰难，从历史经验看，成功的概率较小。

二、母子公司管控在企业国际货中的应用

我国企业国际化进程中的有许多障碍，如渠道、品牌、技术、资源等，很大程度上反映出自身管理基础的薄弱和能力的欠缺。因此，无论中国企业国际化的进程选择什么样的路径，都需要一个相适应的母子公司管控模式来获取关键的成功因素，无论是战略、人才、技术、抑或是品牌，都要求企业在母子管控的框架内一一妥善加以解决。

就近年来中国企业的国际化进程和表现来看，却给人一种“隔靴搔痒”之痛！诸如企业驻外的机构形式是怎么样的，是建办事处、销售机构、研发机构、生产基地？抑或营运中心？如何管理海外机构？应该采取什么样的管控模式等等问题，在考验着中国企业家们的胆识与智慧！

事实上，由于中国企业缺乏跨国经验和管理人才，缺乏成功的可以借鉴的母子管控模式，即便是并购成功了，却也是一种躁动和危险的游戏，跨国经营沦为企业的沉重负担。在通过海外并购实现自己国际化的TCL，现在就面临着严峻的考验。

在集团公司跨国发展的过程中，人力资源的管控是需要妥善解决的重点难题，TCL自去年7月发布“龙虎计划”以来，国际化进程明显“提速”，国际化人才的巨大缺口已经成为TCL发展的瓶颈。如何消化、驾驭新的合资机构，也成为决定TCL国际化进程快慢的关键。

中国市场并不缺乏本土化人才，而中国企业一旦走向国际，若缺乏熟悉所在地文化的国际人才，势必对国际化发展形成掣肘。这一点，TCL的管理层看得非常清楚。在招聘中，TCL旗帜鲜明地以“国际化背景”为首要条件，不仅在国内招兵，还在美国设场，突出地表现了TCL国际人才战略的“本地化”新特色。另外，TCL集团在对外兼并重组的过程中，如何实现“国内军团”和“多国军团”的磨合，也是大家非常关注的。TCL的做法是“不能以企业文化为突破口，更不能以TCL集团企业文化去给人家洗脑，而是要因地制宜，注重分析和结合各国的文化背景、风俗习惯等因素，制定相应的对策”，这一点，也值得其他想走国际化道路的企业借鉴。

企业国际化是一种战略跨越和突围，需要认识和突破障碍。中国企业在国际化时应当根据自身国际化进程的特点及每个企业自己的独特经营理念和实际情况，选择一条最适合企业本身的母子管控之路。只有这样才能排去中国企业的国际化之“痒”，也才能在国际化进程中走得更远！

三、加快国际化步伐的若干策略

从企业角度看，面对“国际化”路上的难题，在策略上应注意以下几个方面：一个目标市场。精准的目标市场定位，是企业努力的方向，也是重要的竞争策略。二是产品竞争力。无论什么层次的产品，如果本身的功能、品质、性价比达到国际领先水平，渠道壁垒、品牌壁垒都有可能破解。三是技术进步。我国企业一方面需加大研发的投入力度，拥有更多的自主知识产权，另一方面需通过合作、合作以及设立境外研发机构等多种方式消化、吸收技术。四是营销运作。渠道网络的开拓与布局，策略性公关的谋划与实施等，都是中国企业在国内市场上的强项，完全有理由在国外市场做好。五是资金筹措。中国企业绝大多数起点低、起步晚、家底薄。在产品大步迈向国际市场的同时，需以“国际化”的思路，与国际资本市场有深入的互动。六是组织延伸。这是产品对外渗透的保证。除了到境外设厂之外，设立国外销售组织十分重要。完全依赖国外流通网络，既受制于人，也不可能支撑中国企业的品牌。凭借自身“国际化”的销售机构及团队，在主要的国际市场上逐步建立覆盖面广、渗透程度较深、可控性较强的销售网络，对一些企业来说，是具有战略意义的必由之路。此外，向国际市场的组织延伸，也是避开多种非关税壁垒、获得所在国支持的有效途径。七是管理对接。走向国际的中国企业在管理上必须与国际通用的、主流的管理规则衔接、契合。与国际巨头同台竞技并有所收获，应当虚心、扎实地学习对方的管理经验，打好自身的管理基础。八是人力资源开发。我国企业应构建全球化的人力资源管理模式。“推出去”，即把国内人才推向国际市场；“请进来”，即根据需要，引入一些外籍技术、管理人员到国内工作；“当地化”，即在境外聘用当地人才。在国内、国际人才一体化的同时，用包容、开放、理性的心态和管理理念，解决跨方化管理问题。