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HR精英访谈录：侯仁：猴哥的十八般武艺 作者：星月影 版权所有，谢绝转载
侯仁 跨国咨询公司经理。 CS网名侯哥。 ……人物印象……
侯哥，认识他的人都这么称呼侯仁。很亲切，让人甫一接近就感觉仿佛老朋友一般。“连总经理也这么称呼我”，说这句话时，侯哥脸上有一丝自然的得意。这表情令人一下子想起活跃于西游记里神通广大的齐天大圣。
其实，侯哥也如猴哥。
原因一，都有十八般武艺， 在现在这间全球性的咨询公司里，不短的时间，侯哥集HR、行政、法律、财务经理于一身。
在这之前，侯哥供职于一家大型电子国企，在总裁办公室任职。
在五年前，侯哥已有律师牌照。
原因二，侯哥也有猴哥自由无羁的飘逸。比如在闲暇时间，喜爱击剑，喜欢绅士般的玩弄兵器，在博奕之间，体会释放压力的快感。乐意与人为善，仗义江湖的感觉。
只是侯哥也毕竟不同于猴哥，作为钻石王老五，侯哥喜欢的不是紫霞，却偏爱红楼梦里林黛玉式的女子，“黛玉有才而且专情，要是少哭一点，多笑一点就好了。”
猴哥向往的世界是回到水帘洞过逍遥自在的生活。在对未来的规划上，侯哥却希望能够成为知名律师事务所的partner。用法律之杖降妖除魔。
一个猴子有一个神话世界，一个人有一个理想世界，理想的激情永远激活着人性的张力和想象。期待乘着梦想行动起来的侯哥，“神拳永握钟馗剑 慧眼长怀大圣功”。
……延长线……
五年前我还在北京一家大型国有电子企业工作，部门是集团办公室，因为整天和总裁、副总裁一起办公，学到了很多的东西，能走到今天，我很感激那段经历。
离开这家企业，只是因为让我做集团的团委书记，还要专职做。国有企业一直沿用了老的党政体制，并且级别也是套用了国家的行政级别，在公司看来，让我做团委书记等于直接升了几级，能到这个级别在我们同年进入公司的两百多大学生里只有两个，我是其中一个。但我对党政工作的兴趣不是很大，因此就跟公司提出辞职。
三年前我到了现在的公司，经历了公司由小到大不断扩张的过程。在国有企业，是三个人干一个人的活，在外企，一个人得干三个人的活。我是国内第一届商法毕业生，法律自然是本行，渐渐地，HR、行政、财务都要管。每天象被抽打的陀螺一样，不停地旋转。有段时间，我感觉自己象一只疲惫的狼。不过也多亏这段时间的忙碌，让我自己得到了不少历练。外企的节奏和空间，将我的显能和潜能全部激活。现在公司规模越来越大，一人应付这么多，我已经力不从心。近段时间我正在物色人力资源经理人选，随着分工的逐渐专业和细化，我将继续干回法律本行。 ……HR视点…… 问：如何看待招聘？
招聘是人力资源的"源头活水"，招聘工作是人力资源系统的输入环节，是人力资源管理的第一道关口，招聘不是终点而是起点。招聘的过程是一个企业文化与个人文化初始匹配的过程，同时成功的招聘活动，是企业形象的一次宣传推广。 问：招聘途径？
一般通过网络，或者业内推荐。同时每年有一次校园招聘。
应届毕业的大学生往往年轻气盛，思维活跃敏捷，又受过多年正规系统的教育，掌握了较深的专业知识，对公司的未来具有重要意义。 问：作为一家全球性的咨询公司，在选拔人才上的标准，更看重哪些因素？
公司选拔人才，当然最看重的品德，然后才能考虑其他的。其他的因素主要从三个大的方面考虑，第一个因素是做咨询的潜力，我们有专门的一套测试办法，考察应聘人员做咨询项目的潜力，这个测试的成绩对于进入公司有很重要的作用，大约有70%的比重值；其次是工作能力和协作能力，这些其实就是工作能力测试，我
们希望一些能承受较大的工作压力，并且有良好的沟通能力的人员进入到公司，这个因素大约有20％的比重值；最后我们还是会看学历，学历在前面两个相差无几的时候往往我们也会选择学历或者专业比较好的人选。比如经济类专业，统计专业英语专业。 问：能谈谈专门的那套测试办法？
主要是考察生涯发展倾向。通过48条封闭式问题，从技术能力、自觉性、服务性、身份、多样性、管理、安全、创造等多方面考察做咨询的潜力。由测评者计出各项分值。这个成绩对在企业的职业生涯发展具备一定的指导意义。 问：选拔的步骤和方法？
不同的职位有不同的招聘步骤和方法。比如我们的数据采集部和研究部就略有不同，但大体考察的方向和方式差不多。
通常情况下，一次完整的招聘过程要经过四次面试。
第一次面试，除了考察口头表达能力外，我们还有一套之前介绍的测评办法，由应聘者书面回答。除考察之前所说的能力外，另外对逻辑思维能力和推理能力也要进行测试，最后得出一个综合测试成绩。
按冰山模型来讲，浮在水面上的知识和技能，只是冰山一角，需要更深层次了解个人的内驱力如何。
第二次面试，主要利用情景测试的方法。例如数据采集人员的“无领导小组讨论”。
通常把应聘者分为几个小组，各组在没有领导者的情况下，在规定时间内对一些问题进行讨论，形成一致意见，或在特定情境下，完成某项任务，考官通过受测者在人际互动中的表现对个人做出评价。我们曾采用“杀人游戏”作为无领导小组题材，效果不错。人际影响力是使用无领导小组讨论选拔人才要测量的第一项重要素质，另外还有团队精神、沟通能力、分析能力、应变能力等。讨论人数每组6～7人为宜。选择一间宽敞明亮的屋子，不能太大也不能太小，被测试者一般半圆形围坐，供考官观察。
考官和应聘者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。我们偶尔会采用单向玻璃，在使用前会告知应聘者。
在第二次面试中胜出的人须在现场写一份英文数据报告。如果Pass，将再给定一个题目，要求用PPT制作，并第三次时英文讲解。
第三次面试，着重考察专业能力。比如研究部的人员， 要求用指定题目制作PPT。并当场讲解。
第四次面试，主要是与用人部门领导谈话，是一个简单的企业文化磨合过程。求大同（核心价值观）存小异（其它价值观）。 一个招聘周期大约需要两个礼拜。能闯过这几关的基本符合了公司的要求。 问：招聘是入门时的考核，那入职后的绩效考核？
我们有自己的能力素质模型。半年一次考核，指标总共有十三项，每一项都有详细的得分标准，主要包括品德、能力、工作态度、工作业绩以及个人适应性。评估方向都是自上而下的形式。考核的结果我们会采取面谈方法反馈，由考核人与被考核人面谈。同时绩效诊断和辅导也是一个重要环节。找出绩效值低下的个人，沟通原因所在，由管理人员和员工及人力资源部全方位沟通，齐力排除障碍，在这一步上，HR充当了导师和帮助者的角色。同时我们也会通过考核结果，帮助员工进行职业生涯规划。比如我们会通过能力指标里的发展潜力去规划员工的未来发展，进行职位和职务的调整。有一位数据采集人员通过六年左右的努力,在去年的时候，升职为研究部副总监。 从招聘到考核，我们都力求建立一个开放式的平台。能力有多大，平台就可以扩展到多大。
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