①项目前期的策划、立项、可行性研究、拿地、办理相关的手续、产品的研发;

　　②确定项目的产品品质和环境品质，确定项目业态和规模;

　　③对产品定位与市场的符合性负责，对设计阶段的投资成本控制负责;

　　④负责制定或批准项目管理目标，比以此作为项目考核、项目评价、激励的依据作控制型管理。

　　项目管理通过招标过程和合同谈判，将项目管理目标变成各参建方的目标，组织就能够通过合同管理与履约的控制性管理，实现项目管理目标。

　　1、企业项目管理的目的。我们说企业的管理目的就是通过实施有计划、有目的控制，实现所掌控资源的最优利用，完成适合市场需求的产品，从而获得最大的利益、效益，无论管理的行为效果是经济效益还是社会效益，除了企业组织的社会属性必须保证的社会责任外，其实质就是实现投资效益的“最大化”。

　　2、企业的项目管理。经过批准的项目经济、技术指标就是前期各项工作论证和执行的依据，以适合市场要求和满足相关法律、法规、规范、标准为原则实施前期行为，把实现利益的经济技术指标变成工作任务、工作目标分解到相关过程的每一个环节、每一个层次，规定实现目标或指标，监督实施过程效果，并及时结合需要对指标和目标进行调整，同时给项目实施创造有利的外部环境。

　　3、项目的工程管理实际上是一个控制性管理的过程，主要是合同履约能力的监督，掌握参建施工承包方、监理方工程建设过程行为及其效果，比照项目管理目标的差距及时要求调整，保证与销售计划之预售许可证办理、预售、按揭还款和满足销售需要的安全文明施工环境需要;对承包方、监理方容易失察的环节、部位强化监督，对行业内认为是“通病”的问题进行严密的工序质量控制，站在“业主”角度实施质量监督，尽可能地减少交房后的质量投诉，进而去实现项目管理目标。

　　4、项目管理的方法是“目标管理，过程控制，节点考核”，可以运用的管理手段是“组织、合同、技术、经济、法律”，可以使用的管理技术是计划，编制应该遵循的原则是“5W1H”、“PDCA”;对具有一定完整性和工作间有符合逻辑关系的项目工作计划、进度计划，可以使用网络图技术编制计划;对于过去认为“计划只回答做什么?什么时间做?”来讲，项目的管理计划必须完善、完整。如果需要反映各工作之间的时间关系、逻辑关系，可以使用网络图计划(无论是时标或者是标时);如果仅需反映进度时间关系的可以使用横道图进度计划;如果想克服单一技术带来的不便，就需要根据不同的目的需要，用计划加说明的方法或者使用工作计划的方法，不仅回答做什么?谁做?在什么时间做?还就实现的条件与前提、可能在过程中遇到的问题、处理预案、必须保证的效果得到回答。

　　5 、企业的项目管理实际上包括对外和对内两个层面，对外的是所有与自己没有隶属关系的合作伙伴，讲究的是把自己的项目管理目分解变成合作伙伴的目标，一般通过合同、经济、法律的方法约定实现，这些包括委托代理、设计、勘察、监理、市政工程、总承包、专业承包等。对内是企业或者是项目部内部对各职能部门的管理，属于行政隶属管理，按照公司内部的规章制度、管理职能和目标分解情况，一般采用组织、技术、经济措施实现。

　　6 、项目的销售是“项目管理”这驾“马车”的两个轮子(工程与销售)之一，是企业或项目部(公司)内部管理的重点，业内常讲：工程是将“概念、设想变成设计”、再把“设计变成产品现实”的管理行为，销售则是将“产品变成商品，把商品变成利润”的行为过程。项目管理组织必须妥善的处理好两者的管理关系，使其相互提供帮助和方便、支持，妥善地处理好两者顺利、持续进展的外部环境关系。

　　7 、项目的销售过程也适合于计划管理。从项目的营销策划方案的角度来讲，营销策划方案是根据项目可行性研究报告确定的市场定位、产品定位、环境品质定位、产品的成本等原则的前提下，就项目的内涵特征、产品品质、环境品质进行发掘，提炼出项目的特征，并应用于项目的宣传广告活动中，利用媒体或者政府搭设的“舞台”吸引顾客的关注，引导消费。策划的结果是通过营销推广计划实施的，因此可以说销售的过程可以适合于计划管理，由于销售的推介活动的阶段性、不完整性、适于外部环境的可变性特点，更适合工作计划形式和无需列入逻辑关系的甘特图计划模式。

　　8、项目管理的前提是必须首先界定好项目范围，确定管理目标。而这些，对不同的公司实际上是有区别的，根据每个公司的组织架构的需要，很多公司针对项目管理的范围有所不同，管理形式也不同。一些公司把权力集中在公司，项目部只是项目的工程管理机构，并且仅是执行者，从管理模式上讲，仅仅是直线型管理在末端增加了一个管理层次，不具备完善的项目管理特征，一切围绕着公司“转”，项目管理组织仅有部分的项目管理权利，项目的管理范围很小。此类模式的好处是可以充分利用公司的资源，缺点是项目管理的积极性无法发挥，一般是管理模式为直线型的企业使用，像河南城开就属于此类。此类模式是无法规避项目失败造成的风险。

　　项目管理实际上就是按照 “事前控制”、“事中控制”、 “事后控制”的实施过程，也就是实现计划目的控制过程，它特别强调“事前控制”、“事中控制”，讲究“凡事预则立、不立则废”。所谓“事前”控制，在实施过程中就是强调计划的作用，这中间也强调的是计划的前瞻性、可操作性、与实施过程的符合性;所谓“事中控制”就是按照事先考虑的计划组织实施，并为实现创造条件;实现过程中的实施条件发生变化时，可以按照“PDCA”等计划组织实施的方法进行。