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一个项目描述如下：
一个全国性的项目，有A、B、C三方，C是客户方，A是项目总包方，B是产品提供商。但是A方的销售人员在与B方签的合同中，指出由B方实施全国各地的工程，A方人员做北京的工程。现在的问题是A方的项目经理如何控制整个工程的进度、质量、验收。

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[ 本文发表于 2002年7月3日 9:34:35 ]


franciscoliu

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我也曾经经历过这样的项目，当时采用的方式是A方有两个项目经理，一个项目经理负责北京地区的工程，另一个项目经理是整个项目的项目经理，更多的是以项目监理的角色出现。他有权对本公司和B方在项目执行过程中出现的问题进行沟通，并应该是他作为主要协调者与用户进行沟通。

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[ 本文发表于 2002年7月3日 14:10:40 ]


workman35

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在实施阶段各地的工作由B方完成可以，但是在验收阶段，做为A方的项目经理与各地用户的沟通时间与准备工作会是一个很长的过程。且工施工时间一定的情况下，各地的用户配合也会成为一个问题。
项目监理的工作职责到底是做到什么程度，才可以是称职呢？？

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[ 本文发表于 2002年7月4日 9:16:15 ]


titan

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首先，不知哪位弟兄可以帮着区分一下项目经理和项目监理的差别（比如在工作范围等方面）
楼上提到的这种项目，我个人认为项目监理工作重点恰恰在项目实施过程中。虽然转包项目有合同做为约束，但很难保证实施的进度、质量和客户满意度（在这里，成本就不需要考虑了）。
所以，可以考虑用定期简报的方式让承包方汇报实施进度，为了保证简报的真实性，可以让客户在简报上签字确认。
而且，与客户保持良好的沟通也是了解项目实际情况和客户满意度的重要途径。

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[ 本文发表于 2002年7月4日 13:38:55 ]


1xqing

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我觉得如果简化一下问题，就把b虚拟成和a北京项目组相平行的一个项目小组，a项目经理采用统一进度质量控制计划对两个项目实行总进度和主进度控制，同时对a项目本身还需要进行项目详细进度控制。关键是就进度计划的制定和沟通与b达成一致。
因为没有参与过这种工作，所以就根据理解设计的管理方式了，呵呵，个人意见，因为平行工作，应该更好沟通了，呵呵

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[ 本文发表于 2002年7月5日 18:55:38 ]


zsy343

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个人认为，北京部分自己控制可以不说，全国部分是控制的重点，重要的是质量与进度，需设立专门的有经验的人负责全国巡视检查，发现问题及时沟通解决，还有一定要把钱控制好，进度不到或质量不到一定不要给钱，要用经济手段来控制。

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[ 本文发表于 2002年7月14日 14:37:05 ]


workman35

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补充一下，A方的销售人员在与B方签合同时，给B方全国各点每点2000元的实施费用，也就是说A方的项目经理没有权力控制B方的费用。大家可有好的思想!!多交流一下!

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[ 本文发表于 2002年7月14日 18:43:44 ]


yanxiaojing

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1\首先要制定进度.如果北京在先 可以请B人员在北京做出样板 全国所有其他节点以次为准,(质量),并请b人员为各小组的核心人员.如果费用许可,a 人员可以作为b施工队的督导.(可以在合同签订时制定)
进度问题 可以根据c的要求 制定出 比较提前的进度.
要求b提出schedule和人员分组.
2\如果北京在后.进度和前面一样,质量问题 可以要求b公司做一个样板工程,并请c方监督 检测认可.

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[ 本文发表于 2002年7月17日 16:52:00 ]