军衔: PMU初级三星
财产:
经验:
魅力:
来自: 湖北武汉市
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 519篇
注册: 2001-12-28

--------------------------------------------------------------------------------


公司成立于1995年，是电力行业的一个测试设备企业，是最早把晶体管与智能化引入电力测试的企业（年市场容量3亿），所以在1996－1997年间发展很快，但随着竞争对手的进入（现已有300多家），这种竞争优势很快就消失了；随着1998年的城乡电网改造的展开，公司作为最后一批（电力变电站自动化控制）入网企业（国家计委审批）进入了这一市场（年市场容量30亿），公司也一直保持着高速的发展（年增长翻番），但随着城乡电网改造的完成，公司的发展又面临着巨大的威胁，战略的问题提到日程上来。
2000年年底，老板以口头的形式委托小小（是公司的员工）做一个战略规划，小小当仁不让，市场调查、市场分析、竞争分析、SWOT分析、内部矩阵分析、外部矩阵分析、内外部矩阵分析、大战略矩阵分析、财务分析等等随之展开，但吃亏不讨好，最后不了了之。
我一直想知道为什么会失败，现在看来我犯了一个致命的错误：把这个项目当做个人的项目（实际上是我一个人完成了90%以上的工作），而不是集体的项目，没有把相关的利益者（股东、发起人、相关的部门负责人）吸引并使其参与进来。
如果你是小小，重做战略规划，并把“战略规划”作为一个项目来管理，你会怎么做呢？请教在座的各位大侠了。

--------------------------------------------------------------------------------

小小依然在大家身邊!

--------------------------------------------------------------------------------
[ 该贴在 2002年1月25日 10:53:19 被 小小 修改过 ]


wangmy

军衔: 三等兵
财产:
经验:
魅力:
来自: 广东深圳市
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 40篇
注册: 2001-11-26

--------------------------------------------------------------------------------


哈、哈。。。。。。。。战略规划项目是小小能作的吗，
你需要将你的思想或规划以老板的口说出来，中国就得有点中国特色！
另外，你的战略规划需要分解，比如说产品的战略规划、技术发展的战略规划、市场的战略规划、公司发展方向的战略规划等等，你需要具体负责人一起共同研究，由他们作一些具体的工作，你起组织和统筹的工作，最后把他们的规划和你自己的看法（最好书面）一并交老板，由老板审核，由老板发布！

--------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年1月25日 16:56:30 ]


zqchao

军衔: 二等兵
财产:
经验:
魅力:
来自: 广东深圳市
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 44篇
注册: 2002-1-29

--------------------------------------------------------------------------------


唉,中国做事就是这样:
老板对你说你去做吧,然后你就象要感恩流涕地说,谢谢老板看重,我一定好好干,不负重托.
接着,老板就象没事人一样,而你能就象老黄牛...God!

所以,做事是这样的吗?大家都在谈管理,但真正到做事,早就不知到那里去了.因为中国人特别是不是老板或领导的人,能得到所谓老板或领导的赏识,是一件不得了的事情,是要光宗耀祖的大事啊!意识啊,要不得.
我们都有这种意识的阴影,为什么?
首先,我们都想渴望成为大人物的欲望.
其次,当遇到现实挫折,就渴望得到大人物的赏识.
然后,就有他妈的幻想.....
.....全都滚蛋!!

--------------------------------------------------------------------------------

修性者修内功,修德者修外功.

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年1月31日 12:12:09 ]


asdf

军衔: 二等兵
财产:
经验:
魅力:
来自: 北京
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 115篇
注册: 2001-11-26

--------------------------------------------------------------------------------


把相关的利益者（股东、发起人、相关的部门负责人）吸引并使其参与进来。---------30%成功

wangmy说的极是，调动各部门主管的积极性，很重要---------60%成功
你需要将你的思想或规划以老板的口说出来------120%成功。

我建议你开始做的时候要尽量低调，特别是你在大中型国企，或者各部门的主管都是跟随老板多年的兄弟时。县和各部门主管私下交流一下，很模糊的提一下你的想法的方向，主要是听他们讲，找到其中的共同点，你会惊讶的发现公司各部门的主管都不是吃干饭的，如果你确认他们都是吃干饭的，离开吧。总结，提炼一下，将大方向里出来，把你的建议揉和到大方向中，写一个报告，陈述你的看法，并说明已经征求过各部门的意见，等等，提出一个请各部门参与的计划，千万注意相关的利益者，另外，搞点花样把可能不利于项目的人隔离（而不是排斥，比如说可以让他做很风光或很独立的事情，但不影响你最后的报告和计划）。和老总谈一谈，争取他认可你的初步计划，如果他满意，他会给你授权，你一定要明确要求你的权利。
拿到权力之后，仍要保持低调，和各部门主管沟通计划。如果大家都很配合，成功80%

执行计划，可能还是工作都是你做，或者是他们做了你又重做，没关系。

向领导汇报，要求一个比较长的汇报时间，把你的想法和在项目执行过程中各部门主管希望表达的意见都表达清楚。千万不要教老板应该怎样做事情，只要表达清楚你的观点就行了。

如果老板让你继续作相关的事情，就说明这个项目你已经做成功了。

也可能我罗嗦了很多，特国企，其实民营企业也一样，外企老板根本就不会提出这种要求。

祝好运。

--------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年1月31日 17:22:02 ]


1xqing

军衔: PMU初级四星
财产:
经验:
魅力:
来自: 不告诉你 :)
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 442篇
注册: 2001-11-26

--------------------------------------------------------------------------------


asdf 在 2002-1-31 17:22:02 发表的内容
把相关的利益者（股东、发起人、相关的部门负责人）吸引并使其参与进来。---------30%成功
wangmy说的极是，调动各部门主管的积极性，很重要---------60%成功
你需要将你的思想或规划以老板的口说出来------120%成功。

两个楼上的朋友讲了两件归一的事，就是携大家的手把事儿做成了，作大了。呵呵，pm的意思是使利益相关者都满意。呵呵

--------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年1月31日 19:10:55 ]


小小

军衔: PMU初级三星
财产:
经验:
魅力:
来自: 湖北武汉市
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 519篇
注册: 2001-12-28

--------------------------------------------------------------------------------


朋友们都是久经沙场呵！多谢多谢。

--------------------------------------------------------------------------------

小小依然在大家身邊!

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年2月1日 9:12:19 ]


言民

军衔: 一等兵
财产:
经验:
魅力:
来自: 上海市
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 50篇
注册: 2002-1-31

--------------------------------------------------------------------------------


关键在于深入了解情况企业本身情况和周围环境的情况

--------------------------------------------------------------------------------

谋事在人 成事在天
不学白不学 学了也白学
今天的努力为了将来的一个可能

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年2月1日 13:00:57 ]


jeanne

军衔: 三等兵
财产:
经验:
魅力:
来自: 不告诉你 :)
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 68篇
注册: 2001-12-30

--------------------------------------------------------------------------------


分析解决如下：
1、竞争优势消失
找准“公司痛点”：同老板商量，召开股东及重要干系人会议，共同探讨公司现状，让他们产生忧患意识。

2、国家计委审批的
对这种类型的企业，国有化企业的作风显然还比较严重。做战略规划时一定要慎重，切不可单枪匹马，相信就算是公司的项目，一部分人也不一定会买帐，所以，一定要得到足够的授权。
3、老板以口头的形式委托小小（是公司的员工）做一个战略规划
口头形式太过于草率，所以第一点和第二点很重要。这样得到老板及股东的授权，开展项目应该是得心应手了很多。
4、小小当仁不让
组织起一个项目管理班子。全面进行项目的调查、分析、计划等等。

拙见！

--------------------------------------------------------------------------------

任何问题都至少有一个解······
：）

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年2月5日 14:58:35 ]