1. 文档管理。文档作为知识积累的重要承载物，如何写？有的人不愿意写，或者因为表达能力有限，或者因为本身的保密意愿。而知识积累，尤其是专业的学习文档的积累，才是一个公司的积淀和核心。尤其是在这样一个人才流动性大的社会环境中，文档有时候比人才更重要。关于这一点，之前在学习古典管理理论中有一个“官僚组织”，韦伯的官僚组织的一个特点就是：所有行政法案和决策都记录在案。档案记载组织的有关情况，便于回忆并保持组织的连续性。这一点同样适用于今天的企业管理中的知识管理，记录下来，便是一种踏踏实实的连续。
2. 进度控制。制定计划要充分考虑到活动（任务）的难度系数和所需要的有效时间，并将此公布于众，以保证大家的信服和利于互相监督。有些日常事务，可以给与一定的时间。比如，出差报销申请，将不会计算到项目某项活动的时间中。
3. 成本管理。特别是人力资源成本的核算比较困难，因为员工的工资都是不透明的。有的公司是将员工分成若干内部职称等级，如高级工程师，工程师等。但是，作为项目的成本，作为很重要的一部份，一定要作好才行。
4. CMM的内涵，推广CMM该做的事情，即推广一个流程该做的事情。CMM作为有等级的管理模式，它的推广本身就体现一种循序渐进的概念。什么事情的发展都有其自然规律，都不可能一步到位。要有该流程相关概念的培训，领导要把握流程的核心和每一个子流程的出发点，要有一个软件平台支撑。从行政方面讲，一定要有领导的支持。从推广的方面讲，要充分考虑到流程的实际操作。当流程遭遇高端客户的需求，时间紧迫时，流程优先还是客户需求优先？
5. 用户需求。对于一般的软件项目，在项目的开始，用户很难准确的提出自己的需求，这对后续的开发带来太多潜在的问题。开发方应当积极帮助用户进行需求分析，另一种方法，通过第三方，提供需求分析。那么，需求分析也可以作为一个职业了。对于有的项目，比如我所处的手机行业，手机需求的定义已经上升到公司的战略层面，什么样的手机在市场是将大受欢迎，靠的是敏锐的市场观察力和判断力。
6. 需求变更管理。在公司内部的变更管理，一般比较容易。难的是客户的需求变更。需求的变更可能会对项目的许多方面有所影响。现在许多公司，客户是上帝，打个电话，有时候甚至是个普通的员工就可以打电话来告诉开发人员，哪里哪里要改。特别是有的客户是公司老总的关系，需求基本就是命令。这就需要，客户方面一定要有签过字的变更通知单。当然，让客户填写什么单子是比较难的。之前在论坛中看到有这样一个做法，感觉值得借鉴：一开始由我们的客户服务人员，拿着单子填写找他们确认签字，时间长了，他们看我们每次都这样填写，也就接受了。这样，一方面可以让客户感觉到我们公司的正规管理，另一方面也确保他们的需求的真实，还可以协助我们备档，可谓好处多多。
7. 计划的制定。计划的制定和以前发生了很大的变化。以前有公司老总和专门的计划制定部门来制定计划，下面执行即可。现在的模式，基本都是项目组的成员会直接参与项目计划的制定。领导都会有一种想法：给你超负荷的工作会使你提高效率，员工参与的计划更具有可行性。
8. 管理和项目管理的区别。
9. 项目成败的评判标准，不仅仅是进度、质量、成本这项目三角了，而要考虑更多，比如：项目的影响力，项目的社会效益，如对环境的影响等。
10. 项目高层的行政支持
11. 项目过程中的沟通。团队的正常沟通，有周会、即时会议等形式。对一般的成员，不可骂，要以理服人。
12. 绩效考核

聚会讨论的问题远不止这些，但我记忆力太有限，大多内容恐怕只能在实际工作中才会记起和体会。这次聚会的时间效率真得是很高，当时因为一直在讨论问题，都没有时间来得及好好看看风景。也惟恐一走神，就跟不上激烈讨论的思路了。

另外，以后的聚会中，希望会有更具体的讨论主题，这些在这次的活动中也是没有涉及到的：
1、 团队建设。
2、 企业文化。
3、 异地开发与虚拟团队：知识整合；沟通
4、 危机管理和风险管理
5、 弹性工作时间的管理
6、 质量管理及过程的质量控制
7、 设置案例分析
8、 开发工具和开发模式
9、 公司的组织架构与项目的关系
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