Barry Hsiung 熊培霖 博士

无论您相不相信PMI国际项目管理学会所预言的，〝从2010年开始企业经营管理将以项目为导向〞，但企业运用项目管理的普及化与全球化已确是一无法避免的趋势。台湾这几年在项目管理发展上有一奇特的现象，就是大多数企业舍不得花钱对员工实施项目管理相关的培训，反而是越来越多的来自政府部门及各产业界的精英们愿自费学习这方面的技能，而他们多数是以取得专业证照为主要动机。若有组织愿为员工培训，却常发现不是这些参训员工多半只是被动学习而意兴阑珊，就是这些组织过度期望培训后内部会产生立竿见影的效果，甚至认为员工上个两三天课后，就应该有能力来解决项目上的相关问题。岂知学习项目管理的知识与技术并不困难，考到证照亦只能证明个人已具备项目知识而已，真正要能运用实践与建立制度才是件不容易的事。

我常听到我的学生告诉我，说他们上完项目管理的课后，反而觉得更孤独，因为只有他学过，而他项目团队成员及他的上司并没有这种认知，使他仍很难运用这些思维与方法而有所施展，甚至有时会被同事嘲讽是“不切实际”；有些老板还认为他过去的经验比什么学理性的知识更值钱，而常不屑置之。这种现象确实使许多有心的专业人员感到无力，也是许多组织始终不能在项目管理方面能有所迈进的原因之一。

其实，任何一个组织若要导入项目管理，则必须了解这是一种必须由企业领导人带头来做的新变革，而且通常是要作相当的投资，这个过程并非只是三两个月，首先要作的，就是公司主要员工的集体学习，且每一个人要非常清楚自己学习的目标与使命，且它必须是按年资工作经验、职掌责任等分阶段、分层次陆续培训，而它所能产生的效果也只是对项目管理知识体作初步的了解，而可产生一些内部共通性的专业语言、建立一些可遵循的思维准则。其次，则是要加上熟悉一些工具的运用﹝许多组织舍本逐末，以为只要懂一种软件工具，就等于运用了项目管理；确不知，没有知识作基础，导入运用任何软件工具，只是缘木求鱼罢了！﹞。最重要的步骤则是「最佳实践Best Practices(简称BP)」的逐渐发展； BP的发展可通过由组织内部已具备相当实务经验的资深高阶主管来主导，并延聘项目管理顾问公司参与指导与协助。先以标竿学习(Benchmarking)方式向其它企业取经，以吸取其成功的典范，再就累积过去的经验学习(Lessons Learned)来建立有效良好的制度。这些BP包括主要项目文件及其模板/模板的发展与运用、工作规范与标准化作业流程的建立、组织结构的调整或再造，项目管理办公室(PMO)的设置等，以至这通常需经历两三年成为企业文化的一部份后，才能逐渐在组织内生根。

　　国内企业常以为项目管理只是跨国企业、高科技产业或大型企业所专属；事实上，已迈入知识经济与WTO时代的今日，要竞争要生存无论企业规模的大小，就要有全新的管理观念，对员工在项目管理的投资与培训，只是第一步，后续不断建立制度才能真正的扎根而达成全面导入的目的。

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