案例 [发表于 2004/11/3] 状态 开放帖 浏览量 1308 |
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在别的地方看到这个案例, 觉得值得大家探讨. 小A是项目管理部的经理，由于公司部门设置的问题，现在项目管理部需要对项目总监负责，有需要对总经理负责，还需要监控各项目组，但各项目组又直接归属项目总监或总经理管辖。这样一来，项目经理只听从项目总监或者总经理的话，根本就不把项目管理部的话当一回事，这样一来项目管理部就形同虚设，以至于让高层领导认为项目管理部是一个多余的机构。
小A为了让公司认为自己的部门是有用途的，就开始写一套项目管理规范，但由于部门内的人员都是以前没有多少项目管理经验的人，所以写出来的东西不是太实用。而且，项目管理规范有很多部分都是需要其他部门协同完成的，由于上段所说的原因，执行起来异常的困难，依然是一个没有用途的规定。 现在小A非常郁闷，不知道在这种配置下，自己应该做些什么？（这种部门配置不会改变）
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楼主
 wr898
职务 无
军衔 三等兵
来自 北京
发帖 6篇
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 Re:案例
[回复于 2004/11/5]
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个人认为该公司项目管理组织结构为矩阵型组织结构，即成立统一的项目管理部，期望由项目管理部来协调管理项目组，从而达到统一管理、充分利用现有资源、有效提高项目管理水平。但是在实际项目管理过程中，由于公司高层对项目管理理解的误区，在实际的项目管理过程中，实际实行的是职能型组织结构，项目管理部被架空，导致小A的烦恼。 个人对小A小A必须做到的就是：取得项目总监以及总经理的信任和支持、取得多数项目经理的理解和支持、制定一套有效的项目管理规范并推行之，具体的做法请各位执教。
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1楼
bluelighting
职务 无
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来自 不告诉你 :)
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Re:案例
[回复于 2004/11/5]
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第一次看到的时候粗粗一看觉得没有太多内容，这两天一直在潜意识里考虑这个问题，发现问题并不是那么简单，简短的文字和背景下蕴涵着现今大多数公司项目管理进程中存在的现实问题。在部门配置不会改变的前提下，小A真的该怎么做呢？也许今天我们当中一些人正在面临这样的问题，也许不久我们即将面临这样的问题，期望大家能够积极投入到这个案例中来。真理越辨越明，期望我们这里的讨论可以为大家提供一些思路。
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2楼
bluelighting
职务 无
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来自 不告诉你 :)
发帖 326篇
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Re:案例
[回复于 2004/11/7]
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实现中，这样的行为属于急于求成性的，小A应该收集一段时间一来项目管理部门说做工作的数据，做技术和做管理的，应该以数据说话。
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3楼
xiemanage
职务 无
军衔 三等兵
来自 浙江
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Re:案例
[回复于 2004/11/11]
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xiemanage 在 2004-11-7 21:40:00 发表的内容
实现中，这样的行为属于急于求成性的，小A应该收集一段时间一来项目管理部门说做工作的数据，做技术和做管理的，应该以数据说话。 |
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不明白上述数据指的是什么数据，如果是项目管理部的数据的话，可能项目管理部的工作没有什么成效，收集这个数据的目的是什么呢？用他来说明什么呢？ 其次如果这个数据是用来制定项目管理规范的话，如果要切合公司实际项目管理情况的话，数据必须来自个项目经理，项目经理的配合本身就是一个难题？其次小A应该获取那些数据才能够制定有效项目管理规范呢？怎么样才能够得到大多数项目经理的配合呢？感觉在项目管理过程中，人往往是最大的问题。
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4楼
bluelighting
职务 无
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来自 不告诉你 :)
发帖 326篇
注册 2004/8/20
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 Re:案例
[xiong_yx 修改于 2004/11/26]
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已经丧失生存空间，另觅高枝才显明智，让总经理或项目总监去折腾项目管理部好了。。。。 ------------------------------------------------------- 天高任鸟飞 海阔任鱼跃
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5楼
xiong_yx
职务 无
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来自 浙江
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Re:案例
[回复于 2004/12/2]
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第一：小a我感觉是的项目协调员的角色。
第二：任何的一个规范起初都不可能是完美的，只有慢慢的通过实际去改善它。如果小a想要去实施他的规范，我觉得他首先要得到项目总监和总经理的认可。
第三：我感觉这是一个组织结构的问题，如果要彻底改变现状只有通过高层的支持。
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6楼
qiuking
职务 无
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来自 不告诉你 :)
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Re:案例
[回复于 2004/12/6]
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这是不太明朗的矩阵结构.我觉得公司高层应该认识到这个问题.把公司的组织结构名确起来.小A也可以旁敲一下.
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7楼
wuchun011
职务 无
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