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 培训概要
信息类别:培训-公开课
培训时间: 2018-04-19
培训地点:北京 上海 深圳
讲师姓名:
 培训机构

共创国际项目管理顾问是国内专业的项目管理咨询、研究及培训公司,致力于先进的项目管理知识体系和项目管理软件在中国的推广应用,面向各类企事业单位及个人提供专业化的项目管理咨询与培训服务。

共创国际项目管理顾问以清华大学经管学院的强大师资为依托,结合一批国内外知名企业的高级管理人员和资深项目经理,组成了由国内最知名的项目管理专家构成的咨询顾问和讲师团队,保证公司项目管理咨询与培训服务的专业质量。

共创国际项目管理顾问善于结合企业实际,通过需求调研、企业内训、项目管理软件应用实施、专家全程咨询等方式,帮助企业快速建立起适合自身的项目管理体系和流程,从而有效的提高企业的项目管理水平,提升企业核心竞争力。
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 版权说明
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项目管理培训课程介绍
 
[主办单位]
单    位: 共创国际项目管理顾问 共创国际项目管理顾问
电    话: 010-82273475,13718859605
传    真: 010-82273761
邮    件: qianhx@mypm.net
地    址: 北京西城区新风街2号天成科技大厦A座7层
[课程介绍]
打造卓越的产品管理体系
开课时间:2018-4-19  信息类别:培训-公开课  浏览量:370

打造卓越的产品管理体系

2018年时间地点安排】 

426-27日北京    419-20日上海    423-24日深圳

917-18日北京    920-21日上海    927-28日深圳

参加对象

企业董事长、CEO/总裁/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监。

【培训课时】12小时

【学习费用】2800元/人,不再折扣。(含指定教材、茶点、证书,不含餐)

咨询报名钱老师,13718859605(手机、微信),qianhx@mypm.net

课程背景

中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移,首先必须实现“从中国制造走向中国创造”,在这个转变的过程中,“中国企业除了研发别无选择”(迈克尔·波特语)。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题:

1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;

2. 如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”

3. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;

4. 如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系,明确公司价值导向;

5. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;

6. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;

7. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;

8. ……

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上,提出一个有竞争力的研发管理体系应该包括的10大构成要素,并对10大构成要素之间的关系进行了明确的讲解,同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险,确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

 

培训收益

1. 分享讲师300多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路

2. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

3. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素

4. 掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系

5. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

6. 分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

 

培训课时

212小时

讲师介绍:

Charles:研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师

n 专业背景:

16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;

曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(9704),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

n 研发管理咨询经验

7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:

1) 科达通信

2) OPPO

3) TCL家网事业部

4) 苏州金龙

5) 宇通重工

6) 京信集团

7) 福建敏讯

8) 中电集团某军品研究所

n 研发管理培训经验:

曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

 

Jay:研发管理咨询资深顾问 PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员 

PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授

n 专业背景:

多年高科技企业研发管理实践,在某著名通信公司工作期间,主持过多个项目的研发管理工作,具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间,长期与国际顶尖咨询顾问一同工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目,同时兼任该公司高级讲师。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监,很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品,具有丰富的研发管理实战经验。

n 研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:

1) 国内安全行业第一名(北京某公司)

2) 国内芯片行业第三名(北京某公司)

3) 国内建筑行业软件第一名(北京某公司)

4) 国内系统集成行业第二名(北京某公司)

5) 某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……

n 研发管理培训经验:

曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训,主要包括以下企业:

中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上,得到了受训企业和学员的普遍认可。

 

 

课程大纲

 

一、 研发管理概述

1. 企业价值链分析

2. 研发在企业价值链中的位置

3. 研发与市场、供应链、客户服务等核心业务链之间的关系

4. 研发与财务、人力资源、IT等支撑业务链之间的关系

5. 研发管理体系的10大构成要素及10个要素之间的关系

二、 研发管理体系核心要素之一:研发战略与业务决策

1. 企业在研发业务决策管理中存在的典型问题

1) 决策责任主体不清晰

2) 决策效率低

3) 决策信息不充分

4) 决策与执行脱节

2. 如何决策?

1) 高层领导在产品开发中扮演的角色

2) 产品生命周期中需要设置多少业务决策点?

3) 业务决策与技术决策的关系

4) 各业务决策点的决策要素

5) 如何进行决策准备、控制决策过程

3. 如何建立高效的业务决策支撑体系?

1) 研发战略与平台/产品线/产品/技术路标的关系

2) 如何进行平台/产品线/产品/技术路标的规划

3) 投资组合管理与管道管理方法论

4) 决策评审材料:产品(线)业务计划与项目任务书示例

5) 决策支撑机构:产品规划团队、项目管理办公室、技术专家委员会

4. 实例讲解:某案例公司的决策体系、评审材料模板讲解

三、 研发管理体系核心要素之二:研发组织运作

1. 企业在研发组织运作中存在的典型问题

1) 部门之间协调困难

2) 人员忙闲不均

3) 设计更改频繁

4) 研发人员忙于救火

2. 产品开发的三种典型组织模式

3. 业界优秀公司的研发组织模式介绍

1) 公司级的投资决策委员会

2) 事业部(产品线)业务决策委员会

3) 公司级的产品策略委员会

4) 跨部门的产品/技术规划团队

5) 跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求

6) 职能部门经理在产品开发中的角色定位与职责

7) 如何建立支撑产品开发的技术开发团队和技术专家委员会

4. 实例讲解:某案例公司市场导向的研发组织体系建立的过程

四、 研发管理体系核心要素之三:产品开发流程

1. 企业在产品开发流程管理中存在的典型问题

1) 不合适的开发流程导致产品开发周期长、更改频繁,流程得不到有效执行

2. 如何建立以客户为导向,基于市场业务驱动的产品开发流程体系

3. 业界最佳的产品开发流程体系介绍

1) 产品开发流程总体架构(阶段划分、里程碑设置、涉及到的角色)

2) 产品开发各阶段主流程介绍

I. 概念阶段主流程

II. 方案阶段主流程

III. 开发阶段主流程

IV. 验证阶段主流程

V. 发布阶段主流程

4. 高层领导在产品开发流程的角色和关键活动

5. 实例讲解:某公司产品开发流程中高层领导的活动介绍和关注点介绍

五、 研发管理体系核心要素之四:研发项目管理

1. 研发项目管理与产品开发流程之间的关系

2. 单一项目管理与多项目管理的特点

3. 高层领导如何进行多项目管理

4. 如何在公司内部进行跨项目的资源调配?

5. 如何向公司各级管理者汇报项目的状态?

1) 公司级项目状态报告

2) 产品线级项目状态报告

3) 产品级项目状态报告

6. 如何处理研发项目运作中的多头管理关系?

7. 实例讲解:某公司研发项目管理体系、报告体系和模板讲解

六、 研发管理体系核心要素之五:研发人力资源管理

1. 企业在研发人力资源管理中存在的典型问题

1) 研发人员不听话、个人英雄主义、管紧了就离职……

2. 如何把公司的绩效目标层层分解到研发人员?

3. 如何对研发体系进行考核?

4. 如何对研发部门进行考核?

5. 如何对研发项目组进行考核?

6. 如何对研发人员进行考核?

7. 研发人员的任职资格与职业发展通道

8. 实例讲解:某公司研发体系KPI、技术任职资格举例、研发奖金公式讲解

七、 研发管理体系其它五个构成要素

1. 研发管理体系构成要素之六:客户需求

1) 如何准确把握客户需求?

2) 如何把客户需求转化产品需求?

3) 如何对需求进行跟踪和变更控制?

2. 研发管理体系构成要素之七:系统工程

1) 产品开发过程中系统工程如何运作?

2) 如何培养合格的系统工程师?

3. 研发管理体系构成要素之八:技术开发

1) 为什么要把技术开发与产品开发分开来管理?

2) 技术开发如何管理(流程、组织、考核)?

4. 研发管理体系构成要素之九:研发IT支撑

1) 研发体系需要哪些IT工具来支撑?

2) 如何引入并实施研发IT工具?

5. 研发管理体系构成要素之十:技能管理

1) 不同的研发人员(产品经理、项目经理、系统工程师、开发工程师等)需要哪些技能?

2) 如何获得并提升这些技能?

3) 如何通过资源池的培养方式提升研发人员的核心技能

八、 如何进行研发管理体系的优化

1. 基于公司实际情况分步实施研发管理体系的10个要素

2. 如何根据企业的实际情况选择研发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)

3. 三个模式如何管理、如何操作?

4. 业界研发管理体系优化的成功与失败案例分享

1) 某公司研发管理改革失败案例分析

2) 某公司研发管理改革成功案例分析


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