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管道局一公司:共享让项目资源“转”起来

作/转载者:中国石油新闻中心   发布时间:2018-4-26   点击:1886    

  “共享”不仅让资源得到最大化利用,也推动了人们生活、工作、合作方式的改变。如何将共享理念引入企业内部,以共享方式推动企业资源高效利用?

  4月9日,管道局一公司项目资源共享中心成立,在企业内建立起项目资源“共享”体制。共享不仅让企业的项目资源高效“转”动起来,而且为企业探索出一条集约发展的新路。

  现状>>>

  项目资源缺口逐步扩大

  春节假期刚过,瓦长、通霍、海南凝析油管线等项目的项目经理就走马灯般来到管道局一公司经理杨威的办公室,只有一个目的——“要人”。

  “年后,四五个项目集中开工,公司许多项目部出现了用人荒。”项目资源问题成为摆在杨威面前的一个大难题。

  项目管理人员短缺的现象在各个专业公司都不同程度存在,甚至在管道局的地区分公司、EPC项目部也是如此。今年,管道局三会提出,除规模较大及重大战略项目由局直管外,规模较小和各单位自主开发的项目,局层面不再直接管理。中俄东线已经开始试点,由各参建单位独立组织项目建设,局项目部主要负责内外协调和监管。项目管理范围和责任的增加,更扩大了各公司项目管理人员的缺口。

  既然项目管理人员短缺,为什么不增加管理人员的数量呢?

  一方面,受用工制度所限,管道局短期内难以大量引入管理人才。以管道局一公司为例,连续5年来,新入职员工不超过20人,无法填补项目管理人员的缺口。另一方面,工程项目是企业的生存之本、效益之源。如果一味增加项目管理人员的数量,必然会带来项目管理成本增加。同时,管道施工行业市场呈现周期性变化,如果盲目扩充项目管理人员的数量,一旦市场进入低谷期,必然会导致项目资源大量闲置。从集约发展的角度看,也不宜采取外延式扩充方式。

  项目管理人员短缺的难题该如何解决?

  分析>>>

  资源缺口与局部冗余并存

  “西三线东段进入结算期,我在等着新项目开工……”采办员小武告诉记者,他从去年年底就回基地休整,已经4个多月了。在管道局一公司,有不少像小武这样“等项目”的员工。

  一边是资源缺口,一边是局部冗余,这种矛盾是如何产生的?

  “管道局一公司项目管理人员超过200人,而处于在建期的项目10余个;管道局项目管理人员超过3000人,管道局2017年承建的国内外工程项目约150个。无论是管道局一公司还是管道局,如果仅从数量上分析,项目管理人员的缺口并不明显。”杨威深入分析了企业的项目管理资源现状,认为项目管理资源利用方式的短板是造成这种矛盾的主要原因。

  从管道局EPC项目部到各个公司的项目分部,多采取区域项目部或者固定项目部的形式,项目管理人员固定于某一项目部。这种项目管理方式导致项目资源难以高效利用。以管道局一公司为例,目前一公司下设8个固定项目部和3个临时项目部。各个项目部均按照项目规模配备一定数量的项目管理人员。近年来,随着大规模、长距离管道建设项目不断减少,小、散、薄的项目成为管道建设市场的主要份额。而原有项目部的规模均按照长距离、大规模管道建设项目设置,因此项目规模整体偏大,导致某些专业的项目管理人员局部冗余。另一方面,小、散、薄的项目引发了一公司项目数量不断增加,项目管理人员整体短缺情况凸显,很多新开工项目的管理人员捉襟见肘。企业内部管理人员局部冗余与整体短缺现象同时存在。由此可见,传统的项目组织结构方式是导致项目资源利用不均衡的一个重要原因。

  导致项目资源利用不均衡的另一个原因就是管道建设项目自身特点。管道施工项目呈现筹备、开工、大干、收尾的周期变化。这种周期性变化下,对于各个专业管理人员的需求也呈现峰谷周期,比如开工和大干期间,安全、质量管理人员需求较多,而结算收尾阶段,技术与经营人员需求较大。项目的这种周期性变化,也造成了项目管理人员在某一时间段内出现“相对闲置”。

  项目管理人员由于固定于某一个项目部,受到项目部人事关系的管理局限,管理人员难以在各个项目部之间灵活调剂。

  “唯有消除局部冗余和相对闲置,项目资源的缺口才会得到有效解决。”管道局一公司经理杨威将项目资源的高效利用作为2018年企业改革的首要课题。

  对策>>>

  共享让项目资源“转”起来

  管道局总经理、党委书记孙全军在2018年工作部署中提出的“共享服务中心建设”为管道局一公司项目资源管理指明了新方向。

  共享经济涉及三大主体,即需求方、供给方和共享平台。在企业内部,需求方、供给方一直存在,只是缺少共享平台。管道局一公司尝试对项目资源共享管理进行探索和创新。“项目资源共享中心就是一公司的共享平台,项目部和管理人员在这里进行供需调节。”管道局一公司副经理李国锋告诉记者,“项目资源共享,让项目管理人员在各个项目之间转动起来,资源缺口与局部冗余的矛盾就会迎刃而解。”

  管道局一公司将共享经济理念引入到项目资源管理中,成立项目资源共享中心。它打破了项目部的条框制约,将项目管理人员由项目部整合到项目资源共享中心。项目部和项目管理人员通过双向选择的方式优选项目管理人员组成项目团队,可按照项目施工峰谷变化规律随时为项目部补充管理人员。每名项目管理人员都设有派送期,到期后及时回归项目资源共享中心,确保项目管理人员及时回撤、集中管理、统一调配。有限的项目管理资源在项目共享中心得到了更加高效的整合和利用。

  “我从一个项目撤线后,稍稍休整就可以参与下一个项目施工。不会再像以往等项目。”技术员小李高兴地说。

  在项目资源共享中心,设立质量安全监督站、预结算中心、综合业务组、物资设备业务组、专家督查业务组、工程技术业务组、征地协调业务共7个业务组。各业务组由机关相应业务部门直线管理,并行使培训、培养、选拔、考核、推荐职能。这样,同专业的管理人员就会做到集中培训、横向对比、同台竞技,从而有利于管理人员业务水平整体提升。另外,各专业人员在不同项目履职,能够适应不同项目管理模式对本业务的需求,大大提升了项目管理人员的业务宽度,也为每一名业务人员提供了更加广阔的发展空间。

  “项目资源中心的业务人员是机关相应部室的资源储备,优秀的业务人员可择优进入机关职能部室。”项目资源共享中心常务副主任慈庆元说。

  项目管理人员集中管理后,项目管理工作的延续性怎么保证?

  “我们虽然对项目管理人员进行集中管理,但是项目领导班子成员是固定的。他们统领整个项目的工作,无论项目管理人员如何变动,都会确保项目的各项业务有效衔接和延续。”管道局一公司副经理李国锋说。

  项目资源共享中心,让管道局一公司200余名项目管理人员在各个项目之间实现共享。项目资源“转”起来,项目管理人员短缺现象得到有效缓解。

  唯改革者进,唯创新者强,唯改革创新者胜。将共享经济理念引入企业内部是一种管理的创新,更是理念的创新。企业要实现有效益、有质量发展,必须兼收并蓄,不断地尝试新的发展方式。



新闻来源:新闻-企业
发布时间:2018-4-26 
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