那么，要使项目成功地完成，第一要求是有计划，第二是对自己的计划付诸实施，第三对实 施的过程和工作结果进行控制，第五是使每一中间结果和项目总结果进行完善的合同收尾和管理收尾，而关键的是第一步——计划。

　　完成公司目标、项目目标要有计划，由计划确定应该完成的所有工作，将责任指派给专门确定的项目团队、职能部门、个人，同时为完成相应工作建立进度计划和预算等。在项目目标确定后的计划过程第一步骤是工作分解结构(WBS)的开发。工作分解结构(WBS)是项目唯一的最重要的要素，它为以下各项而提供了一个框架：

　　开发项目已分解的各子项目之和是总项目;

　　可以执行、计划;

　　可以建立成本和预算; >可以跟踪时间、成本和质量情况;

　　项目目标能同公司资源有逻辑地联系起来;

　　可以建立时间表和状态报告程序;

　　可以建立初始网络和进度计划;

　　可以建立职责分派。 房地产开发项目是以产品为导向的，以产品为导向的工作分解结构(WBS)，就应按产品的生命周期进行编制。WBS就是将开发项目总工作，分解成小的分工作。对每项分工作就有可能对其主要的和细微的需要定义的事项进行定义。项目分解结构一般情况下分为6层结构：层 描述

　　1 总项目

　　2 项目

　　3 任务

　　4 子任务

　　5 工作包

　　6 努力水平 1层为决策层，2、3层为管理层，4、5层为执行层、技术层，6层为操作层。

　　第一层总项目，为2层各项目构成。房地产开发项目总项目一般为：项目可行性研究、项目策划定位、地块拆迁、规划方案设计、项目地质勘察、施工图设计、土方工程、单体工程、综合管网工程、消防工程、消防工程、景观绿化工程等项目构成。所有与项目有关的活动和成本的总和等于总项目。每个项目可以分解为任务，所有任务总和等于所有项目的总和。

　　这样分解的目的，是为了便于控制，因此，房地产开发项目管理管理与整合成了同义词。房地产项目经理编制项目实施计划，进行工作分解结构开发，是为后续实施和控制制定沟通和管理基础。工作分解结构(WBS)是下列工作的基础：

　　确认整合协调;

　　确认时间和进度;

　　确认风险和决策影响;

　　确认本项目组织结构;

　　明确项目成本构成和总成本;

　　明确工作包矩阵、确认工作方法和编制会计说明;

　　确定项目范围;

　　确定项目的质量构成和制订质量基准;

　　制订沟通计划的依据;

　　制定采购计划的依据等。在开发项目中，1、2、3层一般由项目部作，4、5、6层一般由职能部门、承包商、分包商、材料供应商和提供咨询服务的咨询公司作设计。每下一层都各有各的重要目的：第一层用于授权和解除;第二层用于预算编制;第三层用于进度计划编制。

　　WBS的上面三层反映了整合的努力程度，它不与某一特定的部门相连。部门或外购服务或产品应在子任务和工作包中确定。

　　一层内所有要素之和应为下一层所有工作之和。

　　每一工作要素应指派给一个层次而且只能是一个层次的人员，如房屋基础施工应包括在一个项目之内，而不能延伸至两个或三个项目。

　　被管理的项目经常叫子任务层，如A栋单体，它的消防安装可以定义为一个子任务或工作包。

　　在WBS中，每项工作必须伴有范围说明和工作结果描述。工作结果描述一般不由项目经理作，而由相关专家进行定义。

　　房地产开发项目经理的管理，一般情况下应该在1、2、3层，也在这三层向管理人员作状态报告。大的多项目开发的开发商，要求1、2、3层的工作结构分解相同，在4、5、6层技术层面存在差异，这样做就是使报告标准化，会取得很好的效果。

　　在开发项目里边，子任务是管理的关键一层，在这一层，属于技术层面，一般由向项目经理汇报的职能经理所监督和操纵。子任务是直接成本发生地，也是项目质量和进度控制的关键;是各承包商间的计划、实施、控制和测度绩效的自然分支。建工作分解结构，必须完成下列任务：

　　有明确的开始及终止时间;

　　可以作为一种沟通工具，它的结果可以与预期相比较;

　　在“整个”项目时期内估计，而不是任务必须开始或终止;

　　工作分解结构要结构化、层次化;

　　能代表执行层的工作单位;

　　能与项目团队职能部门的职责相联系;

　　要有中间产品的产品描述和技术、性能要求。