● 项目组合管理作为组织结构和战略组成部分的角色;

　　● 项目组合管理如何能改善公司治理的实施和维护;

　　● 通过项目组合管理进行运营的理顺;

　　● 项目组合、项目群和项目这三个层面经理之间的互动;

　　● 设计和实施衡量方法来展示和提高投资回报;

　　● 项目组合管理报告及其如何能帮助组织的项目群和项目。

　　1、多项目管理/项目组合管理概论

　　项目组合管理的目的和意义——企业成长的关键

　　项目组合管理的起源

　　产生项目组合管理的原因

　　项目成功的三个层次

　　组织的项目管理过程

　　多项目环境以及多项目管理相关定义

　　多项目管理与项目组合管理的区别

　　项目组合管理流程

　　项目组合管理所需的基本要素

　　项目组合管理的基础——信息化

　　2、项目管理成熟度模型(OPM3)

　　项目管理成熟度的模型和定义

　　项目组合管理成熟度分级——0级：放任自流

　　项目组合管理成熟度分级——1级：被动运行

　　项目组合管理成熟度分级——2级：主动管理

　　项目组合管理成熟度分级——3级：目标管理

　　项目组合管理成熟度分级——4级：强化规范管理

　　项目组合管理成熟度分级——5级：完善化管理

　　PMI的OPM3模型

　　OPM3模型的基本构成有要素

　　OPM3的特点：

　　实施OPM3的步骤

　　3、项目组合管理的实施与执行、决策

　　项目组合管理的内容

　　项目战略定位

　　项目分析选择

　　企业战略管理和项目管理的融合

　　项目组合管理方法论：EP3MO

　　项目的选择评价

　　调整净现值法(NPVA)

　　商业价值最大化目标下的商业期望值计算

　　结构化方法

　　项目平衡目标下的气泡图方法

　　项目组合优先级决策

　　建立和控制项目的优先级

　　影响项目优先级的因素

　　确定优先级的模型

　　案例分析 科技巨头为什么会陷入困境

　　4、多项目管理所面临的问题与挑战

　　多项目环境

　　多项目的目标

　　项目间的相互依存关系

　　多项目环境下的资源冲突

　　解决项目间进度和资源冲突的低优先级规则

　　多项目环境下的项目资源管理

　　要管理的资源

　　项目资源管理工作程序和工具

　　资源受限的项目计划和进度编制和控制

　　多项目的运营计划编制和控制

　　5、多项目管理与组织结构

　　组织结构对项目的影响

　　项目管理的组织选择

　　项目管理办公室

　　项目办公室的组织范围

　　项目办公室的职责范围

　　建立项目管理办公室的优点

　　项目管理办公室的问题和缺陷

　　确保PMO成功实施建议

　　项目办公室和项目团队以及人员配备

　　集中与分散的项目管理支持服务

　　各部门的沟通与协同

　　项目经理和职能经理间的关系：界面管理

　　突破部门间沟通的障碍

　　多功能团队

　　多项目管理与组织结构

　　项目组合领导小组和职责

　　项目发起人及职责

　　顶目管理经理及职责

　　项目、大型项目和多项目经理

　　职能经理、职能项目负责人和工作包负责人

　　职能部门经理的职责和职权

　　职能部门项目负责人的职责和职权

　　工作包负责人的职责和职权

　　7、项目组合和项目群管理工具与技术

　　干系人及其对多项目管理的意义

　　多项目的运营计划编制和 多项目计划

　　多项目管理的准则

　　跨部门核心团队的结构

　　核心小组的组织结构以及成员

　　职责和授权

　　案例分析与课程总结