随着企业中研发项目类型和数量的增多,涉及的范围越来越宽广,内容越来越复杂,时效性也越来越强,传统的分散式的项目管理思想已经很难满足企业的需求。

　　为了使技术和资源能够得到有限的配置和利用,企业就需要把各种类型的研发项目进行有机的结合,结合本企业的战略规划,合理进行项目组合管理。

　　项目管理协会(PMI)认为,项目组合管理是指在可利用的资源和组织战略计划的指导下,进行多个项目或者项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化,

　　确保项目符合企业的战略目标,从而实现企业收益最大化。缺乏有效的研发组合管理的公司都面临着走下坡的危险。实际上,研发项目中的许多问题都能够直接归于缺乏有效的组合管理。

　　首先,薄弱的组合管理常常导致很勉强地中止新产品项目,对于评价项目或者有必要时剔除差的项目没有一个有效的继承/中止决策准则,也没有一致性的机制,项目很容易通过决策层的检查。

　　在原来项目序列中增加新项目时很少考虑到它们的资源需求或者对别的项目的影响。其结果是在资源一定的条件下有太多的项目,总体缺乏重点;其次,过多的缺乏重点考虑的现有项目意味着分配到每一个项目的资源和人类的不足,

　　结果项目只能按顺序的方式结束,在这个过程中容易产生严重的阻塞,从而增加循环的时间,也没有足够的人力和时间来完成必要的前期工作和市场研究,严重影响研发产品开发过程的实施质量,不仅导致项目很迟达到市场,

　　而且也引起项目失败率的增加或者成功率的下降,即使有些项目花费很长的时间而不能到达市场;再者,没有严格的组合管理方法,常常会导致在个人意见和感情的基础上做出决策,而不是在客观事实标准之上进行的决策,

　　其结果是误选了项目,导致项目的失败;最后,若没有一个有效的项目组合管理方法,就缺少项目选择的战略准则,项目选择也没有了方向。项目就不能和经营战略保持一致,在产品的生产销售过程中会发现很多　　战略不重要的项目,

　　新产品开发的工作会陷入漫无目标的努力,毕竟产品研发处于战略的最前沿,它们决定国内公司的未来。不幸的是,我国许多企业并没有认识到项目选择和组合管理的必要性,在研发项目开发过程中付出了很高的代价,在经营业务中也面临着许多的问题,

　　如缺乏重要的研发项目,具有很长的周期,具有很高的失败率,缺乏战略一致性等,这严重影响了创新绩效的发挥。本文试图对研发项目组合管理的内涵、特征、模式进行探讨,阐述项目组合管理在研发项目管理中的重要性。

　　项目组织管理作为一个相对较新的研究领域,它旨在解决企业多项目运作管理的问题,由于在全球经济中不断增长的竞争压力,项目组合的分析和计划将会成为非常重要的管理工具。

　　1 研发项目组合管理的内涵和特征

　　最早提出“组合管理”思想的是诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家Harry Markowitz,他于1952年在Journal of Finance杂志上发表的文章《现代组合理论》,阐述如何进行投资组合选择,减少投资风险。

　　直到1998年,才由John Thorp在The Information Paradox上发表文章指出:组合管理常用来进行风险管理,也可以用于获取投资的最大回报。这种管理思想在金融投资领域叫做投资组合管理。

　　近几年,随着信息技术和项目管理技术的发展,这种思想被引进到了项目管理领域,叫做项目组合管理。

　　1·1项目组合管理提出的背景

　　(1)项目种类越来越多。随着我国市场经济的发展,各行业纷纷引进竞争机制,项目公司所承接的项目种类越来越多。如果项目公司在同时进行多个不同类型的项目,就会形成一个项目组合。

　　所做的项目类型越

　　多,管理也就越复杂,因为随着项目类型和数量的增多,项目所涉及的范围也越来越宽广,内容也越来越复杂,情况千变万化。为了适应这种多变的情况,管理这些日益复杂的项目,就需要有新的管理思想、方法和能力。

　　(2)项目管理思想变革的需要。从项目管理角度来看,目前我国的项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上,既无法保证项目之间的有机联系,更无法保证项目与公司的战略目标相连。即使有些项目公司采用了系统化的管理思想,其范围也很有限,只是停留在单个项目的水平上,即以独立的项目为基础的分散式项目管理,而不是将所有项目视为一个整体进行管理,忽视了整个项目公司是一个系统的战略整体,它不利于公司在整体水平上优化资源,不能有效地处理与现有业务直接有关的、而且在公司水平上与未来发展密切相关的重要活动。

　　同时,信息技术和网络技术的发展大大地改变了我们的工作方式,网络平台上的项目管理为更有效的信息沟通创造了条件。“多项目管理、全寿命管理、工程管理信息化”给传统的项目管理思想带来了挑战,这就需要一种新的项目管理思想来指导。

　　(3)项目公司自身发展的需要。现在的项目往往是以组群的形态出现,特别是政府投资的大型项目,如长江三峡工程、北京奥运场馆建设工程等。面对这种项目的出现,简单的项目管理已经不适应形势的发展,这就需要把各种类型项目进行有机组合,

　　促进项目公司提高管理效率。合理地进行项目组合,能够使企业的技术和财务资源得到有效的配置和利用,进而提高企业的创新效率和市场竞争力。因此,企业必须把更多的注意力放在项目组合管理上,特别是资源如何在项目之间合理分配,使企业获得持久的竞争优势。

　　鉴于以上问题的存在,要求项目公司采用有效的项目组合管理的系统理论方法,在单一项目决策和项目组合管理中,体现战略的要求,合理分配资源,以期获得高效率的项目管理

　　1·2项目组合管理的特征

　　项目组合管理和传统的项目管理的区别主要是:传统项目管理采取的是自下而上的管理方式,即数据从项目管理的底层开始收集,传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制。我们认为这是一种偏向于战术性的项目管理方式,不能及时发现与企业的目标发生偏差或不能超越企业执行和控制能力的项目。

　　而项目组合管理采取的是自上而下的管理方式,即先确定企业的战略目标,优先选择符合企业战略目标的项目,在企业的资金和资源能力范围内有效地执行项目。

　　1·3研发项目组合管理的特点

　　项目组合管理经常回答“我们应该做什么”和“我们应该放弃什么”,回答这些问题需要权衡战略需求和战术需要。管理人员应该考虑企业有能力能做的项目(即企业的能力)和企业需要做的项目(即企业的目标)。项目组合管理不仅仅是管理项目,关键是选择项目。

　　因此,项目组合管理也被看作为在企业有效资源的范围内实现组织目标的最高水平的管理。

　　2 研发项目组合管理的基本模式

　　2·1研发项目组合管理模式关注的因素

　　研发项目组合管理具有三个目标:将战略和项目组合相连连接的目标;项目商业价值最大化目标;平衡项目关系目标。根据不同的组合管理目标,可以选择不同的方法来进行项目组合。在参考项目组合管理的

　　理论的基础上提出的研发项目组合管理模式,主要关注的有下列的5个因素,

　　每个因素的参考展开细节如下:

　　(1)战略一致性。战略一致性的含义包括:对公司的业务的影响以及与公司战略的符合度,发展的平台(例如属于现有业务的一部分或是开辟新的技术和商业领域),与现在的投资项目以及其他的投资提案相互之间的优先级关系。

　　(2)资源需求。资源需要的含义包括:所需的人力资源,所需的财物资源。

　　(3)经济可行性。经济可行性的内容包括:市场规模与目标份额,投资总额与流动资金估算,销售利润率,投资利润率,投资回收期,累积现值,内部收益率,综合经济指标评价,项目的经济敏感性和经济风险分析。

　　(4)技术可行性。技术可行性的内容是:技术的先进性与发展延续性,技术的可靠性,技术基础(从全陌生到企业已经有了广泛实践),人员和设施可利用性(从新建、改建到现成)。

　　(5)项目决策与实施。项目决策与实施包括:决策的时间临界点,决策方法,风险评估,实施难度分析,项目总结。

　　2·2研发项目组合管理的六大步骤

　　①项目的确认,这一步骤主要是确认有重大意义的复杂科研项目和对企业有重大战略性的项目;

　　②确立项目总负责人,项目总负责人一般由主管部门选派高级行政领导或学术权威担任;

　　③建立项目组合管理办公室,主要任务是建立项目组合的总体协调和管理项目组合的实施;

　　④定义项目组合管理办公室,主要是确定项目组合办公室的组织结构和定义项目组合办公室的任务和职责;

　　⑤进行项目组合的划分,这一步骤将项目组合总体目标分解为具体项目目标,成立下属的项目组;

　　⑥项目实施和验收。按照一般项目管理的方式管理具体项目的实施和验收,项目组合整体验收最终单独进行。

　　3 研发项目组合管理所面临的问题和挑战

　　由于研发项目与一般项目相比较所具有的特殊性,因而研发项目的组合管理也存在一定的难点。其主要表现:一是,研发或技术开发项目组合可能与经济最优化应用以及终端用户/客户无关,这就可能使得研　　发和客户双方产生理解的差异(技术性太强),

　　以及优先顺序的差异(终端用户忙于解决当前的运营问题),造成无为的矛盾;二是,研发项目的结果不可预测,因此会产生不以项目方式规划和管理研发的诱惑;三是,某些研发项目的技术特性使得非专业人员难以评估项

　　目的进程或下一步计划的价值,研发人员受训处理技术细节,但可能项目组合管理和项目管理知识有限,不应不合时宜地扰乱他们承担的技术责任;四是,信息和知识是连贯形成的,因而在所有股东间合理地分享信息可能是耗费时间并且价格昂贵的。

　　这样,一系列相关项目在不同地点进行,促进信息及时的共享能够减少重复工作和无效的努力。为解决研发项目组合管理存在的上述难点,可以采取如下对策:一是,使结果尽可能落在可预测的范围之内。所有项目在任何情况下,都可以按照预定的时间表至少确立一个中期目标,

　　项目应按这样的目标和时间表加以管理,在可能结束项目或指向不同方向的关键决策点之后的项目规划不应该制作的过于详细。如果项目有较强的不可预测性,项目管理不可能保证获得预想的结果,这时项目管理应确保目标是清晰的,所有努力是方向明确的,

　　目标的获得是节约成本的,结论得到记录,并在股东间得以恰当的分享;二是,应组建有资历的专家组和相应人员的组合,在一致及时的基础上评估技术路线和价值;三是,选派研发项目管理人员,给予适当的培训和协调一致的管理方式,以实施项目组合与项目管理类服务;

　　四是,研发项目经理应使用项目管理工具(例如MS Project)以确保适时和目标明确,通过坚持报告里程碑式的关键事件完成的及时性和完整性,来强调进行中程序测量的重要性。

　　4 结语

　　研发项目的组合管理是随着项目复杂程度的增加和项目公司本身自己发展的需求而提出来的,它是项目管理思想发展的新阶段,作为一种全新的管理模式,将帮助企业在面临众多项目而资源有限的情况下,组织管理好多个项目,

　　通过多个项目目标的实现确保企业战略目标的实现。研发项目的组合管理为公司的适应时代的发展提供了新方法,它能促进公司提高管理水平和经营效率,它必将引领我国公司向更高的层次发展。