@ 汀蓝 123：

　　1. 功能上的改动， 和老板确定我们的产品方向主要是做什么，不是和我们产品方向一致的还要开发会影响自己的产品节奏，可以和老板谈;

　　2. 如果是设计方面，说明设计理由、设计思路， 如果老板还是要坚持，看影响大小，小的改，大的再斟酌是否有必要;

　　3. 一切出发点都是产品，方向不偏离，产品做好;

　　记性太好，有时候是一种负担;容易忘记往事的人，是幸福的。

　　@ 丁亚芝：

　　首先思考，我们为什么要做这个功能?这个功能有没有服从我们最初的产品方向?优先级是否在其他功能之上?

　　如果是围绕产品中心的功能，idea 的确不错，优先级可以提高。

　　如果答案是否的，PM 不需要服从，想好反驳的论点，据理力争，此举更能体现你的价值。

　　@Vivigoose：

　　先想想这个功能是不是刚需，是否必须现在做?见 N 个投资人有 N 个功能想法，但想要寻求融资的个数是有限，不可能 N 个人全部都要跟他们融资。可以考虑跟老板谈谈，老板最倾向于想跟哪几个合作进行融资，或者说已经有目标人选。如果实在没有合适人选，产品经理可以考虑搜罗这些建议，对要求加入的功能进行优先级排列，并根据自己当前的产品状况和老板期望产品发展的方向进行一个匹配，如果是合理合适必须加入的，那么可以值得一加。如果不合适，或者偏离产品路线，甚至做出来没什么效果的，产品经理尽可能用自己最有利的证据来让老板信服。

　　@ 阿德：

　　上面的回答，多多少少都有些问题，基本上都是站在” 利己 “的角度去思考。

　　实际遇到这种问题，产品经理会在以下问题上犯错：

　　一、自私：认为老板要先认同你

　　产品经理们太把自己的” 智慧 “当回事了，一个连任务都接不明白的产品经理，是不配吐槽老板的。一位优秀的产品经理，必然要具备的能力就是理解” 任务 “而不是需求 (有的人管这叫 TMD 需求)。

　　二、片面理解：以前有很多人告诉你，产品经理要以用户为中，要理解需求。

　　基于这个核心思想，大家会觉得：

　　1、老板不是用户;

　　2、老板提的需求不是需求。

　　然而，老板的需求放到这个准则之上往往是不靠谱的。事情真的是这样的嘛?有时候，老板提的任务是需求与商业或是生存的一个平衡，而你想的是情怀而已。

　　三、策划能力不足：认为老板的点子不靠谱，但自己又策划不出来

　　很多时候老板不停的提点子，其实核心的点是他在试图寻找产品的突破口。而产品经理这个时候会表现的性冷淡一般，把这看成是一件很逗乐的事情，并且可能会跟同事说，你看老板最近又提了个特别不靠谱的点子。

　　所以，如果做过这样的事的话，恭喜你，你还需要加强自己的策划能力。

　　四、管理能力不足：管不了上面的

　　首先，这个问题产生的原因是产品经理没有规划能力，然后才是老板没有方向。如果一个产品经理有好的规划能力，老板是可以被管理的。那什么样的老板是不靠谱的呢?你不停的给方案，然后他一直很面，天天摇摆，这样的确实不行。

　　如果你发现，你不属于以上的任何一种，恭喜你，赶紧换工作吧!你很可能在一个不靠谱的团队里。

　　@Blade：

　　回答的基本都是 PM，我作为 Boss 说两句。

　　“怒改” 最有可能的情况是：

　　1、你没理解 Boss 要你做什么，做出来的是一坨屎;

　　2、你压根就没和 Boss 沟通，自以为是的做出了一坨屎;

　　3、你理解了 Boss 要什么，但是你自视甚高，觉得可以凌驾 Boss，天马行空后被重重的压回地面。

　　其实，不管 Boss 最擅长的是什么，他一定是这个公司最明白产品的，也许他不能做出一个好产品，但是一定能理解什么是好产品。怒改，一定不是当面的问题，要么忍、要么狠、要么滚。

　　@ 文小田：

　　看到题目里面有一些问题(以下的老板指的是公司负责产品这一块的创始人，以我的理解)。

　　1，老板改需求是见了投资人说没有什么功能让产品加上去。这里说明你们老板并没有想清楚自己的产品到底要做什么。连老板都不知道要做什么，我觉得，估计投资人也不会投资给他的，你也趁早走了了事。

　　2，如果是老板想了一个功能要 PM 具体化，这是一个很合理的需求。

　　老板的需求肯定是针对于自己产品的，而且是能丰富你们产品的功能，或者解决用户痛点或某个需求，或者增加可玩性等等。一个创业公司的老板肯定会比你更加清楚自己要做的是什么，比你想的会更深、更远，那么你要做的，就是分析需求的可行性然后去落实，毋庸置疑。(当然，如果你说你老板没你了解产品，那么我觉得，你可以离职去创业了)。

　　如果觉得这个点子是不可行的，那么请说出理由，说服你的老板为什么这个需求不可行，并且给出一个可行的需求或者点;

　　如果你只是单纯为了反驳而反驳，那么要么是你的工作能力有问题，要么是你的工作态度有问题。

　　个人浅见，欢迎探讨，轻喷。

　　另：我本身是 90 后创业，在公司负责产品这一块，公司的产品以及界面设计等等都是我主导。每次版本迭代之前，基本上我会把我们需要做的改动以及新的需求明确，出具基本的设计图，然后全公司开会讨论(公司人不多，十多人的团队)，你们可以批评我反驳我，可以提意见提需求，可以说我这里做得不好那里做得不好，但是我不止一次和公司的人说过：

　　你可以反驳我，但是请你说明反驳的理由以及你的解决方案，如果你仅仅是一句我觉得不行，那么请你按照我的来。

　　PS：其实这效果很好，首先小伙伴们提出了很多很多的好点子好想法，其次，我自己一些很主观的想法在他们的反驳下才发觉其实是不可行的。

　　@ 夏阳：

　　当老板是真正的高手时：

　　如果你连你老板都说服不了，你就不是一个称职的 PM，或者说你本身的产品设计有问题。这种情况下，你辞职去哪家公司都会出现这种问题。

　　请尝试站在你老板的角度去思考这个问题。

　　当老板是傻播一时：

　　由于我在重庆，傻缺二货老板见的太多了，结果就这等人也来改你需求。

　　那么，两条路，要么让他对你产生信任，要么你就辞职吧!

　　有能力在哪不吃饭，去找个明君吧!

　　@ting1224：

　　我觉得，可以先从公司战略层面考虑，自己设计的产品是否符合战略，战略可能太大了，可以聚焦到具体业务，产品是否符合业务发展目标;

　　如果符合，那就是产品设计方法选择的问题了，产品经理可以据理力争;

　　不符合，那就沟通达成一致，听老板怎么想;

　　PS：怒改，可能是产品经理理解战略不够，也可能是方向不定老板犹豫不决。

　　@ 永恒轮回：

　　首先，要换位思考，站在投资人的角度和 Boss 的角度考虑这个问题;

　　从投资人角度：每个投资人都有其感兴趣和熟悉的领域;

　　从 Boss 角度：作为 Boss 要解决自己资金或者渠道的问题，就需要接触不同的投资人，就需要投其所好;当你作为 Boss 的时候，面对投资人提到的功能的时候你会怎么处理?

　　仁者见仁智者见智，在众多的投资人提到的功能中，要结合产品的定位、公司的现状以及 Boss 对投资人的倾向，产品经理就需要对投资人提到的众多功能进行筛选和排序，梳理提到的功能和当前产品的发展方向和产品定位的匹配度，通过数据化的信息，引导 Boss 进行取舍。

　　其次，从产品定位的角度：

　　每一款产品都有其自己的产品定位、核心功能的定义、潜在用户的划分以及用户痛点的解决，这时候就需要判断所提到的功能是否和产品定义时的初衷相一致，从这个角度来和 Boss 进行沟通;

　　另外，需要自省：

　　1、自己是否真正理解了 Boss 的意图?

　　2、自己的设计是否是接地气的，而不是自己闭门造车的自我意淫?

　　3、自己的文案是否将产品的灵魂给表达清楚?