计划阶段

　　团队组建及组织关系在计划阶段要首先组建好IT会计系统团队。整个团队应该由以下人员组成：项目经理圈子

　　组织的信息系统总经理

　　财务部门高级经理

　　IT服务的收费客户项目经理博客

　　IT服务管理人员转自项目管理者联盟

　　IT财务管理部门，是IT服务管理层不可缺少的组成部分，是一个常设部门，负责建设、 运行及维护IT会计系统(包括预算、会计核算、收费)，与IT服务的其他流程的管理层有 同等的地位。IT财务经理直接向IT服务管理层汇报。如果组织规模较小时，不单设IT财 务部门，IT成本管理工作一般由组织的财务部门与IT服务部门共同负担。无论怎样，IT 会计核算工作由IT部门负责，因为这是保证IT部门实现组织目标的工具。

　　可行性研究

　　可行性也就是对项目的必要性、可能性和合理性。等问题进行分析论证。对IT服务实 行成本管理是否必要、有无实现的可能性，实行成本管理是否符合成本与效益原则，是计划 阶段应该回答的问题。可行性研究的主要工作包括：

　　确定实行成本管理所需的人、财、物等资源;

　　界定与组织其他部门的财务界限;

　　定量分析实行IT成本管理的成本与效益，评价其合理性;

　　提出收费政策建议方案;

提出初步的实施计划，计划应该包括：成本分析、IT会计核算收费系统设计、实施与 实施后评价;

　　评价实行IT会计的工具(包括各种账册、计算、存储设备);

　　风险分析，对可能影响成功实行IT会计的因素进行分析，找出敏感因素，加以控制防 范。

　　实施项目管理者联盟

　　成本管理的实施可以在一个会计年度的任意时间进行。但是这不意味着建立IT会计系 统使用的成本数据也可以是任意时段的，一般均要求用一年的成本数据来估算每个成本单位 的成本价值。当无法得到一年的数据时，一般我们要通过预测补全数据，但要注意对预测数 据进行检验，通过检验的数据才可以利用，否则风险会比较大。这一阶段的主要工作有：

系统实施准备工作：这些工作主要包括：

　　文件准备工作，主要有IT会计制度文件准备、编制用户手册、工作记录手册及IT财务 管理人员工作指南等。

　　员工培训工作：对IT会计系统的每位员工都要进行适当的培训。对原IT人员要加强会计知识技能的培训，理解会计原理及本质;对于原财务人员则要加强IT知识技能的培训。 通过培训使所有IT财务管理人员都能理解会计原理以及IT服务管理各流程的基本原则。

　　建立成本中心或利润中心：根据设立责任中心的政策需要，设立相应的责任中心形式。 如果着重考核IT服务部门的成本和费用支出，IT服务部门不形成收入或者不考核其收入的情况下，可以设立成本中心。如果IT服务部门被看作一个单独的组织单位来衡量其一定期的经营业绩-利润，则可以将IT服务部门设立为利润中心。

　　建立数据搜集机制：实施阶段需要的信息包括：工作量、服务种类、客户、成本、资源存量等，要建立起这些数据的采集点。工作量及服务种类数据可以从容量管理数据库取得，成本、资源存量数据可以从会计及配置管理部门获得。

　　选择、安装、调试软件：选择经过可行性研究证明是可行的软件，购买安装，以各种可能的数据和操作条件对程序进行试验，找出问题加以修改，使之完全符合设计要求。

　　试运行：在正式运营前要先试运行IT会计系统，这样，一方面可以在服务收费之前提醒IT资源使用大户，调整其IT资源用量及态度;另一方面成本核算及收费系统设计可能存项目管理者联盟文章

　　在一些缺陷，通过试运行发现以后，进行纠正，保证IT科技核算及收费系统公平、可信。同时可以积累一定的经验。

　　正式运营

　　正式运营阶段的工作主要是搜集系统每天产生的成本及收费数据，发现差异，分析调查差异，处理差异。

发现差异

　　IT会计人员将每月、每年的实际数据与相应的预算、计划数据相比较，确定其差额，发现例外情况。这些比较数据包括成本、收益、工作量、服务水平等。

　　分析调查差异项目管理者联盟

　　差异分析是指确定差异的数额，将其分解为不同的差异项目，并在此基础上调查发生差异的具体原因并提出分析报告。只有通过调查研究，找到原因，分清责任，才能采取纠正行动，收到降低成本的实效。

　　发生差异的原因很多，可以分为三类：

　　执行人的原因，包括过错、没经验、技术水平低、责任心差、不协作等;

目标不合理，包括原来制定的目标过高或过低，或情况变化使目标不再适用等;

　　实际成本核算有问题，包括数据记录、加工和汇总有错误，故意的造假等。只有通过调查研究，才能找到具体原因，并针对原因采取纠正行动。

　　处理差异项目经理圈子

　　针对不同的差异处理方法不同。项目经理圈子

　　成本差异处理：当实际成本高于预算成本时，一般情况下，IT部门会将高出的成本转移到客户身上，特别是成本的差异是由于向客户提供的专项服务造成的。但这种差异是IT会计人员的管理重点，不能因此而无限制地提高成本转移到客户身上，因为客户有可能因此选择其他供应商。

　　收益差异处理：收益下降是不利差异，IT会计人员分析其原因，如果是工作量预算太高造成的可适当调整工作量，如果是由于服务成本过高造成的收益降低，IT会计人员要努力寻求降低成本，提高效益的途径。如果是服务定价太低，则可以调整定价。

　　服务水平差异处理：一般由服务水平管理部门处理差异问题。项目管理培训

　　工作量差异处理：工作量的变化会带来两个问题：一是谁为增加的工作量付费?二是如何付费?如果由于偶然原因，客户的服务工作量增加了，IT会计人员要考虑IT部门的工作能力是否可以满足，如果可以，与客户商谈收费，但也要考虑到其他客户是否同意，因为某一客户的服务工作量的增加可能伤害到其他客户的服务。因此一般也由服务水平管理部门介入。

　　控制和报告

为保证IT服务会计核算的有效性，财务管理人员要监测、控制IT会计系统的运行，对每天的会计核算、收费情况进行监测管理，并向IT服务管理部门提交管理报告。

　　管理报告

　　管理报告一般每月或每季向IT服务管理部门或高级IT管理委员会提交，内容主要包括IT服务成本与收入总结以及资产负债表等。

　　管理报告的格式

　　管理报告没有统一的标准格式，但一般都以下两类：

　　1.向客户提供的IT服务管理报告。这类报告一般内容相对简单，主要包括：

在会计年度内客户发生在IT方面的费用;

　　成本支付与预期估计是否相符?

　　目前的收费政策及IT会计核算方法;

　　IT部门如何服务增加投资;

　　实际与预算之间的任何差异，引起这些差异的原因以及IT部门采取的相应措施。

　　2.向IT服务管理层提交的报告包括：项目管理论坛

　　IT服务的总成本与收益;

　　对每一IT单位进行的成本分析(按IT部门、平台、或其他相关单位);

　　成本管理制度本身的成本及存在的问题

未来投资计划;

　　降低成本的渠道分析。

　　良好的管理报告应满足的要求

　　报告内容应与其责任范围一致;

　　报告的信息要适合使用人的需要;

　　报告的时间要符合控制的要求;

　　报告的列示要简明、清晰、实用。