山东省软件评测中心为数十家单位提供信息系统验收测试，在测试过程中发现在影响软件项目成功的要素中，我们从技术角度看待的工具、方法(hardskill)只占项目成功的40%多，而沟通、协调、冲突管理、团队建设、项目文化建设等行为能力(softskill)，占50%多。我们得出的结论是:多数的软件项目的失败是由拙劣的管理引起的。我们再次剖析该点是为了更好地弥补这块短板，从而保障软件项目的顺利成功实施。为此我们从项目管理的角度总结了以下四点并欢迎探讨:

　　一、项目经理的选择对软件项目成功与否起到至关重要的作用

　　软件项目是逻辑性强且极为复杂的智力密集型项目，该类项目的特点决定了需要一个具有全局观、思维清晰缜密，能够多维度、系统化思考问题，有足够的沟通能力与团队领导力的人来组建团队，并带领项目团队不断向前，确保项目顺利实施成功。

　　项目管理突出项目经理的责任心与对项目的把控能力。一个合格的、成功的项目总是与好的、合格的项目经理密切相关，项目领导班子的质量对项目的影响是显而易见的。很多在实施中遇到严重困难的项目，会由于任命了一位称职的项目经理而使整个项目发生质的飞跃，同样有的项目绩效也会因为一个好的项目经理的调离而明显下降。在项目经理的选择中，应该从多方面对项目经理的被选人进行详细、细致的考察、使所选定的项目经理尽可能满足以下几点要求：

　　1.一个合适的项目经理应该具备各方面的才能，甚至是全才。这是由项目经理所处的领导地位及其相应的职责范围所决定的。要确保项目的成功，获得让所有项目相关方满意的效果，项目经理除了需要充足的专业知识能够清晰地把握项目流程外，更要具备优秀的沟通管理、冲突管理、风险管理、质量管理和集成管理等能力。但是，实际的项目实践中我们发现，对大多数的软件项目而言，软件企业出于对项目成本的考虑与控制或者是由于人才短缺，项目经理多是从项目班子中抽取出来的，这种做法的缺陷是：一是项目经理的专业面不宽，二是从主要的技术人员到领导管理人员的角色难以转变，从而使得项目管理的各项工作不够规范，项目管理导致项目质量的下降或者难以保证。

　　2.项目经理必须具备良好的沟通技巧，这一点尤为重要。在项目实施的过程中，难免会出现由于实施环境或其他因素改变引起的项目变更;同时，在项目被执行的过程中，由于管理人员或设计人员之间常常会因为想法或看法的不同而造成成员之间的相互摩擦;这就要求项目经理进行一定的沟通和协调，因此对于一个项目经理来说，沟通与协调的能力非常重要。

　　3.项目经理必须经过严格的培训。作为一个项目经理，如果他的知识结构老化，观念陈旧，或者是固步自封，抵制新的设计或执行方法，就会给项目的成功实施造成许多障碍。

　　二、软件项目管理要理顺项目组内部工作流程与协调机制

　　在软件项目实施管理过程中，如果想实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，就必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望;而要进行有效的过程控制，就必须首先明确软件项目业务流程。好的业务流程，可以保障项目在实施过程中完满地实现项目目标，即实现项目管理过程中的项目成本、时间、质量三者之间的平衡关系，使项目在尽可能短的时间内，以尽可能少的成本获得尽可能高的项目质量。因此，首先必须确立项目工作流程，从而规范项目管理过程，进一步保障项目成功。

　　流程建立起来，还需要配备相应的协调机制。一般来讲，协调机制与项目组的组织结构密不可分，因此协调机制的确定要求首先确定项目组的组织结构。而对于项目的组织结构来说，如果其组织结构能够适应项目的各种限制条件或各种影响因素的要求，则项目团队成员之间可以更好地保持协调一致，从而比较圆满地完成各自的工作或活动。项目管理者联盟文章

　　三、软件项目管理要做到知人善用，做好团队建设www.mypm.net

　　软件项目是智力成果，是集体智慧的结晶，因此提到软件项目就不得不提到人，人即是管理的实施者也是受管理的对象，在软件项目中开发实施团队是项目的核心资源，其中人员的配置、调度安排贯穿整个软件项目实施过程中。人员安排的组织管理是否得当，对软件项目成功起到决定性的作用。团队成员的忠诚度、满意度以及完成工作的能力对于项目管理的最终成功至关重要。

　　在软件项目初始阶段，组建团队要根据工作量大小、所需的专业技能类型、团队成员能力水平、性格和开发经验，成立开发实施小组。项目实施过程中，团队管理者要保证每个项目组成员人尽其才、才尽其用，从而保证大家有一个良好的工作氛围与利于项目完成的团队文化。也就是要求团队领导者做到知人善任。另一方面，在组建小组时，还要充分估计到人员风险。由于工作环境、待遇、工作强度、公司的整体工作安排和其他无法预知的因素，一个项目尤其是开发周期较长的项目几乎无可避免的要面临人员的流入流出：如果不在项目初期对可能出现的人员风险进行充分的估计，作必要的准备，一旦风险转化为现实，极有可能对整个项目造成巨大的损失。而项目管理过程中如果项目经理或者项目领导班子能够做到知人善任就能够有效降低这种风险。

　　团队建设首要的是要做好内部沟通，项目经理的工作内容九成以上都与沟通相关，必须密切注意沟通的进行，积极征求反馈意见，推动团队积极沟通，积极参与项目。像关注幼苗的成长一样，项目团队的成长需要领导层的关爱，需要给团队提供成长的空间与“养料”。而这种沟通包括文档、开会、即时通讯、进行一对一的对话、打电话或者发电邮等形式。团队成员的声音如果被淹没，就无法收集到建议与意见，项目注定走向失败。

　　四、软件项目管理要做好需求变更管理。在项目实施过程中，需要做好各种变更控制工作，及时采取更正措施

　　也许有人问过，软件项目中唯一不变的是什么，那么我们的回答是软件项目管理中唯一不变的就是"变化"。鉴于软件项目的特殊性，智力密集+劳动密集且逻辑结构复杂、不可见，特别是难以控制的软件项目管理过程中的需求变更。

　　客户需求的难以控制和需求变更管理是很多即使是项目经验丰富的项目经理也深感头疼的事情。需求变更致使在项目执行过程中，经常出现同项目计划不一致的地方，例如有可能会出现项目的费用偏差、项目的时间进度偏差以及项目的质量偏差或者是项目的范围偏差等等。对于项目经理来说，当项目在执行的过程中出现同计划不一致的地方时，应该立即就出现的情况或问题进行检查或分析研究，分析可能出现这种情况的各种原因，并采取一定的补救措施，进行一定的变更行动，修改原有的计划文件。当计划出现比较严重的偏差时，项目管理人员甚至要考虑重新制定计划。但是计划变更是最容易引起团队不满的，特别是计划变更不当或者变更方式欠妥都会影响团队工作积极性。项目管理人员对此都要有充分的预估与协调。项目管理者联盟文章

　　山东省软件评测中心通过对所从事的验收测试项目的分析总结发现：软件项目失败可能是因为交付日期影响了项目进程，项目难度被低估，技术障碍，拙劣的计划，用户未参与项目计划预计，更改控制未有效管理和处理，需求发生变化，项目成员相处不愉快，为了赶任务，新增人员太晚等等，以及其他很多原因。但其中最显著的，最容易得到提升的是拙劣的项目管理。不管怎样，有了好的项目管理总可以避免以上诸项中的很多项。项目管理需要统筹项目所需的所有知识和技巧，它永远是一门艺术，值得我们不断总结、不断实践、不断超越。