一、尽职入局

　　2008年7月，经朋友举荐，参与到郊区一家新成立的房地产开发公司的农贸市场改造项目，担任财务主管。公司草创期，百废待兴，用一个月时间快速搭建起必需的财务建制和一些相关的办公流程，后被提升为副总助手，协调项目的内部沟通。

　　与此同时，经过一个多月，对公司及项目的相关信息有了一定了解，基本如下：

　　1、老板邱总是当地一个煤矿老板，小学毕业，乐于翻阅帝王史、创业史，有干一番事业的愿望。公司草创期，由于人才短缺，团队几乎全由村里亲朋组成(称之为“乡党”)。

　　2、团队缺少了解房地产项目运作的人，于是邱总找到了身在房地产行业的周总。周总也是当地人，靠半工半读念完大学，并在市区一家房地产集团从销售做起，成为分公司的经理，年轻、有魄力。

　　3、周总与邱总对项目的初次商谈十分顺利，对项目未来前景的展望相谈甚欢，周总承诺tou资300万并很快兑现，并在项目初期办理各部门手续中功不可没。

　　4、周总为了更好地进行运作项目，从市区高薪聘来经验丰富的史工作为整个工程的总负责人，后来又找到了陈经理负责楼盘销售工作。但邱总拒绝了陈经理要带来几名销售员的请求。

　　二、纵观境变

　　当项目进入细节操作阶段，许多问题和矛盾便逐渐显露出来。简要整理，主要几点如下：

　　1、项目开始后，现场施工的统筹、协调工作全部落在史工一个人身上。由于开发规模不算太大，史工倒也游刃有余。只是没多久，邱总又找来了从建筑国企退休的远方表亲钟女士配合现场施工。随着工程的深入，史工和钟工多次出现各种分歧。渐渐地，很多问题史工无法直接管控。

　　2、项目前期匆忙开工，造价、供应商、施工供料方面的管理缺失，造成材料供应和手续极为混乱，临时购料的需求造成支出增加、质量无保等。购料款项的资金流出口分散在煤矿帐、老板私库和财务部(暂称之为“钱出三处”)，缺少统一记录，且票据缺失或不符合要求。

　　3、甲供材料的采办由老板的二哥负责，材料供应由村大队的库管退休的王老爷子和一个村里年轻人担任。三人都不懂建材，采办过分关注价格，材料质量无法保证，多次与史工发生冲突。此外，收发手续不全，供应杂乱无章，王老爷子和那个年轻人之间也出现罅隙。

　　4、未设专门的办公室，缺少信息整合的渠道。由于钟工的表亲身份和能张罗的表现，后被邱总升为副总，负责项目实施的监管，成为信息传递中的关键一环。

　　5、营销陈经理到岗后，着手商品房预售的定价事务。和许多同类案例一样，老总认为价格要高，而陈经理结合实际情况认为定价应略偏低，给后期留出足够的操作空间。

　　经过分析后，我觉得以上这些情况要分为基本技术问题、系统问题、人事问题。前两种问题可以本着“以系统的思维解决离散的问题”的原则，通过一定程度的指导和流程建制进行调整。但诸多的表象，尤其是人事方面的情况，都明显折射出邱总和周总意识形态的潜在矛盾。

　　三、行动谋变

　　在其位，谋其职，通过对相关人的重点沟通后，采取了几项主要措施以及取得的效果如下：

　　1、快速建立起材料供应及审批流程、用料申请和收发手续;重新建帐，梳理项目前期账目，尤其是追溯材料帐。初步规范了工程拨款、甲供材料两大支出，其他财务细节暂时借助审批程序实现基本管控。由于与两位老总沟通充分，在他们的大力支持下，虽然实施初期遭遇了一些抵触，但马上收到了成效，领导很高兴。但仍然有一点没有解决，就是“钱出三处”的资金流出问题。

　　2、提议成立临时的项目办公室，尤其针对项目所有申请、指令进行处理，快速集结信息，并传送到相关人予以执行。这个提议被邱总搁置，只保留项目沟通会这条。初期倒是一些效果，解决了一些基本的、浅显的管理与执行问题，但逐渐地会议便流于形式，后来钟工“掌权”后更在会议上占用了很多时间，却始终未能切实解决更多的问题。

　　3、建议招聘造价师，落实。造价师到岗后，弥补了前期造价方面的很多空白，协助办理了相关工程手续。但由于属于其工作属性，被“乡党”认为不务正业，最终被排挤出局，负气而走。

　　4、建议重新招聘出纳，代替当前50多岁的女出纳，这个始终被邱总拖延着。出纳工作“很油”，后来更与钟工一拍即可，相互推捧。到后来，钟工又被邱总授权为财务审批的二把手，周总正式被“架空”了。我辞职后，女出纳兼财务负责人。

　　前三点措施落实初期，确实使混乱的工作局面以及人之间的正面冲突缓解了很多，一度甚至出现良好的运作局面。但这并没有持续太久，很快土崩瓦解。邱总与周总之间的隔阂激化了，几乎翻脸，就像多米诺骨牌一样，问题也一个接一个相继出来。

　　四、项目败局/主动出局

　　后来跟我聊天时，邱总说过有种挫败感，人日渐消沉;周总的权力慢慢被架空，钟工成为了项目实质的操控人，管理干预到施工、供料、财务及办公室诸多工作，整个公司完全成了“独裁式管理”;“乡党”以手续和流程复杂不实用为由，重新回归到原来的做事方法，并在钟工的指挥下一团乱麻。

　　终于，资金链首先出现断裂，施工队伍开始怨声载道，销售因定价过高开始便陷入僵局，税务、工商等地方部门也开始陆续参与进来，项目举步维艰……

　　转年春节过后，我正式向邱总提出辞呈。紧接着，听到销售陈经理和那个造价师也相继辞职。

　　五、职场心得

　　短暂的7个月让我对项目及职场环境有了更为深刻的切身体会。

　　1、在国内多数企业里，尤其是民企，缺少行之有效的决策与管理机制。当领导之间或领导层中发生分歧，往往无法得到妥善的解决，且易于形成“小集团”，造成严重内耗。

　　2、企业运作系统的建设，应加强权力类型的设计，并合理设点，以兼顾执行与管理的双层意义，更要在此基础上，精简流程，避免繁琐的“官本位”审批，使之及时、有效、确责。

　　3、人事问题的核心，就是“把合适的人，在合适的时间，放到合适的位置上，去做正确的事情”。当合适的人不存在，往往意味着后面的三要素失效。

　　4、中小企业信息渠道建设，应嵌入流程传递，信息反馈与统收统发相结合，以避免信息遗失以及过多的人为处理环节，确保信息客观真实。

　　5、“倾轧”已然成为职场惯性，甚至所谓的“管理”，在某种程度上几乎等同于人事管理。在这种情形下，需要更多地运用诸多非常规、非正式的沟通渠道和手段。此外，若能一贯秉持客观原则及平和的为人处世态度，也将无形中成为沟通的重要基础。

　　6、作为职场人，应忠于个人岗位和使命，对于勾心斗角、拉帮结派，还是尽量跳出局外更好些吧。