责任中心划分和责任成本分解共有五大原则，包括可控性原则，划清责任、独立核算的原则，责权利相结合的原则，与现场实际相结合的原则，避免责任交叉的原则。“可控性原则”和“责权利相结合原则”是其中较为核心的两个原则，意思是各责任中心应该并仅仅对其可控制的成本负责，如果某项成本的发生对其不可控，则不应由该中心负责；同时，各中心对本中心可控成本对应的资源，应拥有对等的控制权，在工程项目成本管理中这方面的错位现象较多。
　　（一）材料数量控制方面，谁消耗谁负责是基本原则

　　工程材料均由各工班领用并消耗，属各工班可控成本，应列入各工班成本目标。项目物资设备中心则对工班用料负管控之责，包括限额发料材料节超的计算与扣除等。有的项目在工费承包模式下，将工班消耗材料直接由项目部列销，账务处理显然违反了“可控性原则”的要求。因为材料用量属工班可控成本，工费承包的前提是材料消耗必须控制在合同约定的标准用量以内。因此，从“可控性原则”的角度来看，工费承包的概念本身就值得商榷，对可控成本承包应为更加科学的提法。在项目部直接列销材料费的情况下，有的项目由物资部门牵头对工班用料进行了节超考核，但考核的准确性得不到财务账面验证，错弊风险无法判断，属财务中心失职；有的甚至不做工班用料节超考核，导致材料节超无人负责，这样的问题物资和财务两大中心均应承担相应责任。
　　（二）材料价格控制方面，采购权限划决定材料价差责任归属。

　　大宗物资由项目部统一组织招标采购并供应，价格控制权属集体决策，价差责任既不属项目物资中心，更不属各个工班，价差风险应由项目基金中心承担；对小型材料，最好在事先做好预算的基础上对工班实行量价总承包，同时将小料购置权下放至工班，由工班承担小料量差和价差风险。有的项目物资设备中心人配得不少，但天天围着工班转，为工班买料忙得不亦乐乎，而对本中心真正的岗位职责不做履行，是违背这两个原则的典型例证。
　　三、将责任落到个人

　　（一）责任落实中存在的问题。

　　在工程项目成本的管理中常出现一些没有将责任落到实处的问题，如工程技术部门在不熟悉合同条款、不掌握计量规则的情况下，盲目对下签认工程数量，造成损失浪费，甚至引发计量纠纷；计划部门对工程部签认的工程量不做认真复核，对合同外费用不认真履行管理程序，导致计量成本超支；物资设备部门在不掌握材料定额数量的情况下盲目对下发料，工班结算时不对材料节超做认真分析，导致材料超耗损失由项目部承担；财务部门不对合同管理做最后把关，导致合同关键条款得不到执行；项目领导对上述失职行为不做问责处理，导致几大中心成本管理责任落空；个别项目小团队利益浓厚，对项目出现的问题集体失语；公司机关对项目的监管监控过程中要么不能发现问题，要么即使发现了问题，也因各种原因不能严格追究，问题处理得不到闭环，使得项目成本管理的最后一个链条断裂
　　（二）落实小责任，将责任落实到个人

　　要将小责任落实到个人。首先，应该完善公司制度基本体系；其次，加强组织领导，明确责任分工。各级领导重视，看哪些问题能够体现责任，就抓哪些问题。具体问题处理闭环了，小责任也就落到实处了，小责任落实到实处了，大责任可能就自动化解了因为所有难以问责的大问题，都是许多没有问责的小问题逐步堆积的结果。因此，工程项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到班组和个人，真正形成全员抓成本的动态管理模式。
　　总体而言，工程项目责任成本管理是实现项目精益化生产的必要选择，在工程项目推行责任成本管理必然会在项目创效、企业盈利方面起到举足轻重的作用。
　　利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。