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本期嘉宾主持

choca
擅长领域:项目团队建设与管理、沟通与领导力
介绍:一个和您一样普普通通的项目经理。曾在UT斯达康、国际商业机器有限公司 、莲花 、惠普公司任职十四年。领导过大大小小、形形色色的项目团队同时也被其他的项目经理所领导。我性格比较内向,也不那么地注重细节,做事看起来也不那么的雷厉风行和强势,行事风格比较开放与灵活,喜欢与人分享,这些与现代企业的主流文化所要求的管理能力 - 外向、强势、注重细节、理性、严格的流程管理能力有些格格不入,遇到的挑战可想而知。一度曾觉得自己不适合做项目经理。

所幸的是十四年之前当我接触项目管理知识体系的时候,我同时接受了专门针对项目经理的领导力知识体系的训练,这是两个完全不同的能力体系,甚至还有些冲突。但对管理好项目、带好团队,就像一个人的左手与右手,缺一不可。 通过十年的实践、总结又实践,形成了适合自己的领导力风格。

14年的项目经理生涯,我看到过各种证书齐全的、背景优秀的项目同事最后以各种各样的理由被离开项目;也曾经历过我的项目经理来了不久,就被换人;也曾见识过一个项目经理不懂技术,但很成功地带领一个技术团队完成项目目标;也曾见识了一个项目经理很懂技术,但项目进行到一半的时候,他的技术团队走了90% ...

项目成功:20%靠流程、80%靠团队领导力;成也团队、败也团队。

如果您对影响项目成功最重要的因素- 团队领导力感兴趣的话,欢迎加入我们的在线研讨会,期待与您分享更多的心得与体会。

往期研讨会
07-19·项目管理岗与项目经理的区.
06-05·如何从根本上解决项目管理.
04-26·程序员转型为产品经理还是.
04-02·在弱矩阵组织结构中如何做.
03-26·产品经理所谓的偏研发或偏.
02-01·不懂技术的PM如何在非一线.
01-11·PMO项目经理和普通项目经理
12-29·测试人员该如何转型做产品.
12-27·Scrum Master和项目经理有.
12-20·当产品经理质疑项目经理时
12-12·女程序员在IT行业有什么发.
12-08·开发计划总被领导干预怎么.
12-05·遇到多个项目的优先次序冲.
11-24·从研发转到产品岗,需要做.
11-16·小公司如何做好多项目项目.
11-03·成为PMP后,你在实际的工作
11-02·项目经理压力大,如何给自.
10-15·PMO职能在成长中企业能只做
10-09·90%做维护,10%做开发,这.
09-28·领导不按照预算砍价怎么办.
09-21·做项目时,客户不着急怎么.
09-12·如何管理这样特别的外包项.
09-08·如何处理会议上的讨论和争.
09-07·产品经理如何提升需求分析.
08-31·选择好公司,还是好上司?
4月pmp免费讲座
如何在小型创业公司里开展有效的项目管理
choca老师你好
13年初取得PMP资格认证后跳槽到一家小型创业公司至今,因个人项目管理经验的欠缺,一直没能很好的将项目管理流程在这家公司里实施下去,目前出现很多问题,希望老师能给予解答和提示。
1,公司发展战略不明确。尽管领导提出过发展方向,也获得了大家的认同,但在运营中,领导为了公司的生存,不断拓展与公司发展方向不符的业务,这些业务占用了大量资源,带来了问题2.
2,公司产品开发困难重重。首先产品项目的优先级降低,领导的不重视,导致开发员工忙于新业务的开发,将产品开发置于较低优先级。
3,前期计划不能按计划完成,前期计划公司没有相关能力,外包出去,因外包人员员工的业务能力欠缺,导致无法正常完成任务,延迟交付日期,后续任务一直无法正常开展。在此期间沟通似乎无法让员工意识到里程碑的意义。
4,项目人员结构混乱,领导招募的开发人员开发语言,技术方向各不相同,无法满足项目的技术需求,不能整合开发人员的协同开发,在短期时间内这个问题没有好的解决方法。
5.个人在项目管理上经验不足,没有好的方法去解决上述问题,在团队建设上缺乏技巧,团队成员士气不高,对工作不能预期完成存在担忧。
希望老师能给予指点。
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研讨会提出人
刘玉强(liuyu220)
经验: 93 点
省份: 上海市
单位: 该信息保密
行业: IT软件
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嘉宾主持发言
谢谢@刘玉强提交的问题。非常理解您现在面临的困难。不过,不要太着急,让我们一起来理一下思路,思考该如何界定这些问题,然后找相应的解决方案。

公司发展战略的制定是领导要做的事,不是我们-作为一个项目经理能左右的。公司为了生存,改变战略也是正常的,生存第一。作为员工,理解公司的战略以及如何配合战略实施是我们的职责。所以作为公司产品开发项目经理角色:

A)首先重新评估项目整体的情况,找出项目滞后的根本原因。 列出所有现在存在的问题、项目风险、外部依赖性(如外包的业务能力)、内部依赖性(如团队成员的技术技能不能满足项目的要求)等。评估完了以后,你基本上清楚问题在哪里了。

B)提出针对根本原因的建议方案。比如,外包团队的业务能力问题,根据项目情况,提出需要什么样的业务能力的团队,每阶段他们需要交付什么,标准是什么要定出来,而且他们需要提供一个和你接口的项目经理,负责管理这个外包项目,而你就是管理他们的项目经理。 外包方需要提供完整的项目计划、里程碑、项目交付等等;又比如是团队的技术问题,那么你需要评估团队的技能,哪些是需要的,哪些是不需要,还缺什么样技能的技术工程师等等。

C)然后根据建议与假设(比如在两个月之内能找到需要的技术工程师等),那么项目可以在什么时候完成,其中的里程碑的时间点是什么等等,做成一个项目状态报告,包括现阶段的问题、建议与假设(非常重要)、变更的项目计划、变更的里程碑、变更的项目完成日期给你的老板做个正式的报告。这样老板也清楚,项目到哪一步了,下一步是什么,该如何往下走。项目经理的职责不是去做决定,而是要准备充分的信息供老板做决定。 同时在这个会上,你要跟老板建立一个汇报机制,至少每个里程碑都要有一个状态报告会,让他知道项目的进展情况,并让他做决定 - GO 还是NO-GO 。

D)之后你就根据老板对项目的决定,根据项目计划,进行管理就可以了,这个时候就用到了你学过的管理流程知识。流程不易负责化,够用就行。

E)团队成员士气不高,这是关于团队领导力的问题。作为项目经理在下列几个方面做好很重要:1)明确团队项目的整体目标以及给每个成员的任务与目标;2)建立项目章程,规范团队管理。3)在开发过程中,团队碰到问题,项目经理要出面协调并解决问题,无论是技术问题(如果有技术组长的话,可以有技术组长主导,你做支持)还是团队的人际关系问题,都要处理好,慢慢地团队会觉得你这个项目经理比较实在,能解决问题,同时还很有亲和力,自然大家愿意齐心协力。关于团队建设,项目经理的作用不是万能的,团队士气跟公司的整体文化与士气也很有关系,光靠一个项目经理也是不够的。不过你只要做好你的部分就可以了。

每一条展开来讲都是要做很多事情的。希望对你有所启发,如需要的话,我随时提供帮助。 祝你顺利!


choca,发言时间:2014-05-17

研讨参会人员发言列表
我觉得要创造一个项目管理的环境,让领导和团队都能认识到项目该如何管理,具备一定的“项目管理”知识领域的共识,在推行项目管理的行动下,才能真正推行项目管理
发言时间:2017-09-11

周书婷
省份:湖南省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
感谢分享!
发言时间:2016-02-17

杨健梅
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
学习学习
发言时间:2015-03-17

贾秋雨
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
我也一直想学习。
发言时间:2015-03-15

贾秋雨
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
理论知识与现实工作差距还是挺大的,如何运用这些理论到实际工作中去,需要一点一滴的积累,不能一步达成,欲速则不达。
发言时间:2015-03-15

贾秋雨
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
当所在组织不具备项目管理的基本要素时,特别是刚创业的企业,开展项目管理的效率可能会大打折扣。但是,在推进具体工作时,可以应用项目管理的成熟思路或理念,指导实际困难。
发言时间:2015-01-14

胡瑾
省份:湖南省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
学习!
发言时间:2014-11-24

钟雯
省份:海南省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
嘉宾回答的不错,有收获,谢谢
发言时间:2014-11-21

阳阳
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
学习了
发言时间:2014-11-12

沙琳
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
学习了
发言时间:2014-08-13

酒井
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
战略不是永恒不变的,要因时因地。作为才起步的创业公司,先活下去才是硬道理。在发展中逐步完善。
发言时间:2014-07-11

李翔
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:房地产
 
1.为了生存拓展新业务,这是项目经理不能控制的事情,需接受;
2、产品开发优先级低,可让他们给出解决时间,对于重要的内容尽量沟通,优先解决;
3.对于外包的人员,一定要及时跟进,掌握每天的情况,把控项目进度。

发言时间:2014-07-03

谭磊
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
刚开始这些流程要整理出来很不容易,要大家共同协商出来结果
发言时间:2014-07-03

海蕃
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
不知你在这家,公司组织结构?你的职责?如果你仅仅是项目经理,1和2不是你能解决的。
发言时间:2014-06-26

冰点
省份:安徽省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
理论知识要灵活运用到实际工作中还是挺考验人的智慧的。
多做沟通,处理事情一定要落实。
一步一步来吧。
不要好高骛远。
发言时间:2014-06-16

张旻
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
项目管理经验很重要
发言时间:2014-06-15

杨超
省份:河北省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
培训过后,理论知识与现实工作差距还是挺大的,如何运用这些理论到实际工作中去,需要一点一滴的积累,不能一步达成,欲速则不达。
发言时间:2014-06-13

刘玉强
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
培训过后,理论知识与现实工作差距还是挺大的,如何运用这些理论到实际工作中去,需要一点一滴的积累,不能一步达成,欲速则不达。
发言时间:2014-06-13

刘玉强
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
我参加过PMP的培训试听,确实有用,可惜公司没有正式报名。
发言时间:2014-06-11

刘卫兵
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:房地产
 
个人发觉不同的公司,不能照搬流程实施,盲目的照搬只会越把公司弄到万劫不复,应该因地制宜,结合公司的情况针对性的制定适合该公司的流程。
发言时间:2014-06-11

张孟军
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
这是项目管理在很多地方都会遇到的问题;资源,资金都不足的情况下,如何按期完成任务;
从前期的计划(风险评估不足),中间的变更(项目优先级下降),沟通(在问题已经很清晰的情况下,主动的与相关人进行沟通);
对于一个公司,尤其小型创业公司,业务肯定是第一位的,出现这种情况,说明风险已经爆发,应该尽快对项目目前的情况进行一个综合评估(应该是定期进行的),之后与相关领导沟通,指定相应对策(延期,还是增加资源)。。。
实际上老板也很清楚这种情况,但他不会具体干涉(这不是老板的任务),所以作为PM,我们应该主动的,有预见性的对项目进行定期评估,让老板了解最新的动态,这样才会给予项目相应的支持和理解
发言时间:2014-06-09

白太钢
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
这是小公司普遍的问题,计划赶不上变化,我觉得应对这种情况要进行充分的动态分析项目所处的阶段,针对问题提出多条备选方案,持续推进项目进展,首先要找到主要矛盾,一个一个来,有些问题是连锁反应,主要问题解决了,其他问题就顺便解决了。
发言时间:2014-06-05

徐晓炎
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:生物化工
 
实际需求与长远规划很多公司都存在现实生存与长远发展这一对矛盾,不过又对立统一的;只有生存了,才能长远发展; 在项目规划设计过程中要作为一个重要因素考虑;就能很好解决长远产品开发项目与眼前项目的矛盾
发言时间:2014-06-03

李强
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
小公司还是人主导的因素大一些,大公司更注重制度和流程
发言时间:2014-05-29

高伟
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
非常理解您现在面临的困难。不过,不要太着急,让我们一起来理一下思路,思考该如何界定这些问题,然后找相应的解决方案。

公司发展战略的制定是领导要做的事,不是我们-作为一个项目经理能左右的。公司为了生存,改变战略也是正常的,生存第一。作为员工,理解公司的战略以及如何配合战略实施是我们的职责。所以作为公司产品开发项目经理角色:

A)首先重新评估项目整体的情况,找出项目滞后的根本原因。 列出所有现在存在的问题、项目风险、外部依赖性(如外包的业务能力)、内部依赖性(如团队成员的技术技能不能满足项目的要求)等。评估完了以后,你基本上清楚问题在哪里了。

B)提出针对根本原因的建议方案。比如,外包团队的业务能力问题,根据项目情况,提出需要什么样的业务能力的团队,每阶段他们需要交付什么,标准是什么要定出来,而且他们需要提供一个和你接口的项目经理,负责管理这个外包项目,而你就是管理他们的项目经理。 外包方需要提供完整的项目计划、里程碑、项目交付等等;又比如是团队的技术问题,那么你需要评估团队的技能,哪些是需要的,哪些是不需要,还缺什么样技能的技术工程师等等。

C)然后根据建议与假设(比如在两个月之内能找到需要的技术工程师等),那么项目可以在什么时候完成,其中的里程碑的时间点是什么等等,做成一个项目状态报告,包括现阶段的问题、建议与假设(非常重要)、变更的项目计划、变更的里程碑、变更的项目完成日期给你的老板做个正式的报告。这样老板也清楚,项目到哪一步了,下一步是什么,该如何往下走。项目经理的职责不是去做决定,而是要准备充分的信息供老板做决定。 同时在这个会上,你要跟老板建立一个汇报机制,至少每个里程碑都要有一个状态报告会,让他知道项目的进展情况,并让他做决定 - GO 还是NO-GO 。

D)之后你就根据老板对项目的决定,根据项目计划,进行管理就可以了,这个时候就用到了你学过的管理流程知识。流程不易负责化,够用就行。

E)团队成员士气不高,这是关于团队领导力的问题。作为项目经理在下列几个方面做好很重要:1)明确团队项目的整体目标以及给每个成员的任务与目标;2)建立项目章程,规范团队管理。3)在开发过程中,团队碰到问题,项目经理要出面协调并解决问题,无论是技术问题(如果有技术组长的话,可以有技术组长主导,你做支持)还是团队的人际关系问题,都要处理好,慢慢地团队会觉得你这个项目经理比较实在,能解决问题,同时还很有亲和力,自然大家愿意齐心协力。关于团队建设,项目经理的作用不是万能的,团队士气跟公司的整体文化与士气也很有关系,光靠一个项目经理也是不够的。不过你只要做好你的部分就可以了。

每一条展开来讲都是要做很多事情的。希望对你有所启发,如需要的话,我随时提供帮助。 祝你顺利!

发言时间:2014-05-24


宋先彬
省份:新疆维吾尔自治区
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
一些浅见,供参考:
我觉得可以从如下几个方面先着手做,
1、梳理现有项目清单;
2、建立基本的项目管理制度:如分类、分级、项目立项、计划、过程监控和结项原则;
3、建立项目评价(奖惩)机制;
4、建立项目经理培训机制;
5、建议项目报告机制,向管理层报告项目状态及改进建议。

祝顺利!
发言时间:2014-05-23


陈勇
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
学习了,
发言时间:2014-05-21

谭先森
省份:河北省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
谢谢分享!
发言时间:2014-05-20

刘玉强
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
谢谢分享!!!
发言时间:2014-05-16

小雪
省份:福建省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
小型团队请关注:主动大于被动
发言时间:2014-05-16

李生
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
做WBS,确认负责人,与负责人积极沟通。
发言时间:2014-05-15

李勤
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
我认为小型创业型企业的项目管理更注重项目计划时间安排、项目人力资源安排和项目质量把控这三方面,具体的不详细展开,根据不同的项目特点,在人力资源相对紧张和项目机会的把握和项目质量的提高上做好项目整体统筹,谢谢
发言时间:2014-05-15

于威
省份:黑龙江省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
我认为小型创业型企业的项目管理更注重项目计划时间安排、项目人力资源安排和项目质量把控这三方面,具体的不详细展开,根据不同的项目特点,在人力资源相对紧张和项目机会的把握和项目质量的提高上做好项目整体统筹,谢谢
发言时间:2014-05-15

刘海兵
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
谢谢Jimesjie的回复,项目管理在实际工作中要适当调整,裁剪的功夫也体现了项目管理的功力。
发言时间:2014-05-15

刘玉强
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
你好,
我认为小型创业型企业的项目管理更注重项目计划时间安排、项目人力资源安排和项目质量把控这三方面,具体的不详细展开,根据不同的项目特点,在人力资源相对紧张和项目机会的把握和项目质量的提高上做好项目整体统筹,谢谢
发言时间:2014-05-14

史豪杰
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
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