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项目管理者联盟服务商信息

PgMP助力我的职业生涯更上一层楼


项目管理者联盟服务商会员: 项目管理者联盟     发布时间:2020/6/24    浏览量:284


李 进

项目管理者联盟第47期PgMP培训班学员

2019年12月获得PgMP证书

  一、项目管理者联盟:李进,您好。恭喜你通过权威的美国项目管理协会(Project Management Institute)的严格考核,获得国际项目集管理专家资格PgMP(Program Management Professional)。请您简要介绍一下您自己以及你的工作经历与职责。

  李进:我有二十多年的项目从业经验,每一步都充满艰辛和不屈。非常感谢项目管理者联盟给我机会写下我的认知和感受。

  回顾一下,我的工作经历大概是9年的基建施工经理,7年的供应链项目(高级)经理,之后迄今为止约有7年的基建投资类项目经理(总监),这也是我目前从事的项目类型,这类项目相对于前两类项目复杂很多,它由多个子项目组成,而且子项目之间共用资源,相互依存,能够产生更大的收益。所以在PgMP培训考试之前,在工作中采用了类似PMI项目集管理的方法论进行的管理。

  通过项目集管理PgMP的学习和认证后,现在的我有了一定的信心:能将PgMP的知识适应性地应用到工作中,我相信所在公司、项目和我个人都将从中获益匪浅。

  二、项目管理者联盟:您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由是什么?

  李进:我是2008年通过了PMP认证,大部分工作经历是在外资企业,个人对美国项目管理协会发布的项目管理体系的认可度相对较高。随着所从事的项目自身复杂程度、不确定性等的提高,有了进一步提高自己项目管理体系知识水平的需求的初衷,另一方面时间上允许,就参加了培训和认证考试。

  最初对PgMP的培训机构不熟悉,毕竟有十年没有参加类似培训了。在多方咨询过程中,项目管理者联盟的莎莎给了我很好的建议,所以参加了项目管理者联盟的培训,在此对莎莎表示感谢。

  三、项目管理者联盟:回顾整个PgMP学习经历,请分享一下您的PgMP学习体会与感受,您认为的自己的学习价值与提升在哪里?

  李进:我对整个PgMP学习的体会和感受想说三点:

  1、 项目管理者联盟的PgMP培训必须参加,林老师的培训课让我受益匪浅!

  2、 参加课程前必须自己阅读理解SPM两遍以上!

  3、 在培训过程中,一切行动听指挥,全身心投入,目标是贯穿理论逻辑,理解并强化记忆。

  学习价值在于,就如同网络游戏中配备了更加精良的“理论装备”。站在自己职业生涯的路上,学习和理解了项目集管理PgMP,重要的是能力上能更加自信的去管理更复杂多变和不确定的项目集!

  从提升角度来说,我觉得关键的一点在于:PgMP是一把利剑,捅破了PMP的“天花板”。让你站在高处,自上而下,理解了企业的战略,也知道为实现战略所需要采用的规划和战术,并落实到项目的关键要素上,从而它们的根源和在单个项目中的落地成为一体。学习了PgMP后,才能从理论和实际工作中真正理解和应用“战略一致”!

  还有一点提升就是关于“收益”和“收益管理”。简单来说,PMP中强调的是交付物。而SPM中关于收益相关知识的理解和认识,让人豁然开朗,结合在工作实践中的领悟,一方面能帮助认识到为什么有这些交付物,另一方面也能认识到这些交付物是如何服务于企业增值的,这些精要之处,都是在PgMP的学习过程中逐步点点滴滴领悟和理解到的。

  比如在公司里作为一名众多的项目经理中的一员,同时管理几个或者十个以上的项目,衡量合格的标准可能是进度、成本、质量、客户满意度等指标。而其中优秀者,可能考虑到了资源的整合,从而产生成本的降低或效率的提高。如果思维再提高一点,你能够在项目管理过程中,领悟到“在复杂和不确定的环境下,能时刻寻找捕捉变化”,并可验证其新的收益或收益增值,能够给公司带来更大的价值,最后获得公司批准。因为能做到这些,是基于你对公司价值、使命和战略的正确理解,运用自身的知识和能力“挖掘出来的机遇”。这无疑是自己能力的突显和自身价值的提升。

  而要做到这些,一定要学习和领悟SPM的管理理念和方法论!

  四、项目管理者联盟:请问区分项目、大项目与项目集在实际工作中有何指导意义?

  李进:我个人认为,在实际工作中,区分项目、大项目与项目集,掌握它们之间的共性和区别,对实际工作的指导意义可以说是至关重要的!

  任何企业为了发展,为了更大的利润,从制定战略目标到实现项目集目标,实现项目目标,产生收益,创造更多的价值,value for money。这个过程中,都或多或少经历了portfolio、program、project所定义的三个阶段,这三个阶段也有重叠,缺一不可。

  具体到每个公司,在管理流程上,组织结构上突显或没有设置而已。但其核心的责任、结果、决定、信息等都经历和完成了部分或全部。这是我的个人感受,如果没有这样,就如跳级下楼梯,有潜在的风险,带来的就是损失和可能增加的成本,甚至导致项目中止或失去生命力的极端情况下,对企业的生存带来威胁。

  由此可以看出:

  1、 掌握项目集与项目的共性,从概念到规划到计划到实施,不断深化落实共有的关键要素,前者的结论是后者必须追随保持一致的,后者是对前者的深化和调整,最终目标是唯一不变的,即产生更大的收益。

  2、 掌握项目集与项目的区别,有句是这样说的:先do the right work,而后 do work right,。关键在于从上到下,在不同的阶段,基于该有限的信息和能力做出正确的选择。有了完备的规划,在执行过程中做正确的事情。总而言之,在不同的阶段,有不同深度、广度的工作去完成。有了清晰的区别,就不会做出不切实际的计划或安排,减少因急功近利而导致的不必要的付出。

  五、项目管理者联盟:项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?

  李进:在我个人的实际工作中的感受是:无论是项目集管理还是项目管理,重要的核心管理理念就是一条:做一切有利于项目集或项目的事。

  特别是项目集的管理工作,是一个自始自终纷繁复杂且变化莫测的过程。这一理念需要在每一位项目集干系人的头脑中建立,并逐步形成为日常与项目管理相关工作的原始驱动力,不论是从事100%或者部分的管理工作,这个理念都将影响他们的工作态度、方式及效率,也就直接反映到项目集管理的整体绩效。

  项目集管理者需要理解到:每一位项目集干系人都有自己的思维和利益,有自己的“小算盘”,也要理解到这是无可厚非的。关键的是:项目集经理有责任倡导并实践这一核心理念,并身先士卒地将此理念通过有效地管理工作,融入每个干系人的日常项目工作中。


  六、项目管理者联盟:请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准,介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?

  李进:项目集管理标准中的管理流程分为定义、交付、收尾三个阶段。

  我的具体工作是作为企业的项目管理代表(也称甲方代表),从事固定资产投资类的生产用建筑群的开发(新建或改建或扩建)、设计、建造及交付全过程的项目集管理工作。

  两者相结合,由于实际工作中的项目内涵与标准中项目集的定义相当一致,企业大多是采用项目集来管理,而非大型或中型项目。从管理流程上来说,是高度吻合的。

  我的工作中的“开发”,大致就是项目集标准的定义阶段。管理要点就是验证项目“三性”的可期望性(desirable)、可行性(viable)、可获得性(achievable),核心管理要点就是组织完成此可行性研究报告(内容上大致等同于标准中商业论证的同名报告),并报批准。

  我的工作中的“设计、建造及交付”,大致就是项目集标准的交付阶段。管理要点之一就是将已批准的项目集各要素的深化至可执行层面,当然是在既定的框架、流程和过程中完成,并具体实施。同时有规律地评估既定要素,评估整体项目集的“三性”,并得到既定控制点的批准。

  我个人体会,觉得还有一个要点需要表述一下,项目集经理的工作内容相对于项目经理(component manager)来说,管理工作上面的时间和精力分配会更多一些,比如说前者是60%用于管理管理者,而后者可能是40%。简言之,项目集经理更加关注于团队或个别干系人的管理和绩效管理。依据我的经验,我也一直秉执一个管理理念:那就是“专业人做专业的事情”。项目集经理一定要规避越俎代庖,这里体现的是一个信任和团队合作的基础理念。

  战略一致、收益交付与治理建设是项目集经理最为关注和评估的工作内容,也是首要职责!这些工作相对来说不是最为频繁的,但是首要的。我经历的评估频率一般是前紧后松再紧,两周到一个月一次不等。

  我的理念是:项目集的要素从商业论证发展成为批准的可执行项目集实施计划,自上而下,都来自于企业战略目标和战略规划。项目集经理需要实时控制计划中涉及的要素所相关的资源、风险、假定、限制等,以及对收益或执行结果管理,并确保与战略一致性的有规律地评估,将评估结果及可能的变化、风险等提交批准。而这个批准的过程就是必不可少的治理的过程。

  七、项目管理者联盟:您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助,又会有哪些困难?

  李进:简单来说,项目管理体系比较成熟,而且与时俱进。但项目集管理的管理体系的建立距SPM的框架和内容要求还有一段距离。

  我认为项目集管理体系的推进和建设任重而道远!而让人喜悦的是,由于项目集标准体系是基于实践的总结和融合而形成的理论,最终是服务于企业,所以我可以看到体系中的关键过程是在企业中存在的,只是没有非常全面地彰显或明确在流程及相关文件中,或者没有设立专门的职位和角色来落实所需的流程和过程文件。

  比如说,项目类公司也有为了最终控制成本的整合流程及专人负责,但有限的是突显在某些客户或某类交付物上,更多地是依赖于项目经理的能力和能动性。

  我理解项目集管理在中国企业的应用是必然的,是大势所趋。也会类同PMP从1999年进入中国,到PMP的普及应用也用了约十年的时间。

  现在PgMP在中国的状态就如同竹子生长,前几年看不到枝深叶茂,但根基却在蓬勃生长。因为我坚信,随着企业的进一步的战略发展需求和面临的市场环境的多变、竞争的加剧,人们会认识到:Program的管理会为企业带来更多的收益和价值,这些不是管理单个项目或者简单项目整合所能够企及和赋予的。

  推行PMI的项目集管理体系对我国企业的帮助会是非常明显的,而且也会很容易感受到的。在企业中,Program管理体系的建立不是强加的,动力来自于战略发展需求的驱动力。一旦有了这个驱动力,Program不仅是带来管理理念的革新、方法论的更新和提高,更触动人心的是成本的有效控制和收益的增加,从战略源头就减少无效项目的机率和投入。

  我理解,Program在中国的推行主要有两方面的困难:

  一方面,PMI的program是方法论,只有应用了才能看到它所带来的价值。而要应用,是企业战略发展的驱动。当企业面临的战略需求达到一定量级,会产生出如何更加有效的管理能够控制甚至减少成本,增加收益。

  另一方面,Program的专业人员总量偏少、普及度低。

  八、项目管理者联盟:请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?

  李进:PMI Talent Triangle (PMBOK 6th 图3-2)提及能力有三方面:technical project management, leadership, strategic and business management. SPM中列举了6项技能:communication, stakeholder engagement, change management, leadership, analytical, integration.

  另外,PMI在competencies framework中对项目集经理的能力的要求体现在三个方面:knowledge, performance和personal。这三个方面的能力都有衡量标准、方法及提高的建议。

  就自身行业目前的情况来说,PMI总结的能力需求是有前瞻性的,特别是完全达到strategic and business management这个水平是困难的,比如说其中的business environment analysis。所以实际中对这一点,企业要求一般体现在两点:一是战略意识,也就是确保strategic alignment,另一点就是确保项目集对战略变化的机动性有效性。

  九、项目管理者联盟:作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的高级项目管理人员,请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议?请您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务,包括师资与教材做一个评价?

  李进:我对于后来者的建议有两条:

  第一,参加培训目的是为了考试通过,项目管理者联盟的通过率有目共睹。参加项目管理者联盟的培训是最正确的选择。后来者在培训过程中,只需要一丝不苟地按照林老师的要求一步一步地去做,自己全身心投入,真正付出努力通过考试就没有问题!

  第二,我自己的体会,站在自己职业生涯的道路上,如果是真心愿意从事项目管理,那么参加PgMP认证的考试越早越好。因为学习过的同学都会发现,PgMP带来的决不仅仅是一个证书,而是为你的职业生涯打开了一扇门,门后是更加广阔和充满魅力的新天地!

  项目管理者联盟的PgMP培训考试通过率是非常高的。这源于培训过程中体现的负责任和专业性。为了跟踪和促进学员在课后的学习实行多管齐下,比如安排专职老师答疑解惑、布置作业、建立微信群讨论等等。就我的学习感受而言,学员是否能够通过考试,很大程度上也取决于学员自身的认真和付出程度。

  最后,我衷心祝愿项目管理者联盟发展壮大!

 

  项目管理者联盟是国内项目管理领域的权威专业机构。项目管理者联盟创始团队在2003年在中关村德胜科技园注册成立北京共创时网络管理技术有限公司(简称“共创国际”)。2003年成立伊始,即在国内开展项目管理PMP培训,是国内最早开展项目管理咨询培训服务与国际项目经理认证的专业机构,十六年来,项目管理者联盟引领国内项目管理与产品管理培训的行业潮流。特别是,项目管理者联盟是国内项目集管理PgMP与项目组合管理PfMP的领先的认证与培训机构。国内超过95%的PgMP与PfMP为项目管理者联盟培养。

   2001年由国内第一批获得PMP证书的项目管理人士在北京联合创建成立,率先在国内推广美国项目管理协会(PMI)的PMBOK®体系与PMP®认证。

   2003年作为国内最早5家美国项目管理协会授权机构之一,开展国际项目经理PMP培训,培养国内第一批国际项目经理PMP。

   2005年率先在国内开展项目管理实战培训,课程涵盖IT项目管理、研发项目管理、工程项目管理等,累计服务企业客户数量超过500家。

   2012年率先在国内引进美国项目管理协会项目集管理标准SPM与PgMP认证,培养国内前300位项目集群经理PgMP。

   2015年率先在国内引进美国产品开发与管理协会PDMA产品管理体系与NPDP认证,培养国内首批产品管理NPDP专家。

   2016年率先在国内引进美国项目管理协会项目组合管理标准与PfMP认证,培养国内首批PfMP证书持有者。

信息类别:新闻-公司动态
发布时间:2020/6/24 
项目管理者联盟[mypm.net]

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