关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

1月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

5月开课(直播) | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

2019年首期班 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
潘东 目管理者联盟 潘东
【案例正文】
  在在某公司的项目管理课堂上,小李,小王等人正在七嘴八舌地议论纷纷。原来,大家正在讨论小王的公司最近遇到的两个颇为有趣的项目...[详细]
·分工明确才能有效决策
·如何与不善于表达的团队成员沟通?
·如何管理不紧急的项目?
·如何同时管理多个项目
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
more>>最新案例
05-25·产品不成熟,项目要如何管.
05-25·作为项目负责人该如何把握.
05-07·开发资源跟不上,项目进度.
04-16·面对这么多坑,怎么把工作.
04-16·项目成本超支,该怎么办?
03-18·一个短期项目的经验分享
03-18·在强势甲方屡屡犯错的情况.
03-04·如何处理好开发人员的内部.
03-04·这个项目缺人缺技术还时间.
02-27·验收收尾阶段验收标准不统.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4108]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1379]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[777]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·作为项目负责人该如何把握.[1]
·产品不成熟,项目要如何管.[2]
·企业项目管理如何建立流程.[209]
·开发资源跟不上,项目进度.[15]
·面对这么多坑,怎么把工作.[13]
·项目成本超支,该怎么办?[7]
·如何处理好开发人员的内部.[16]
·集成项目新手需要制定游戏.[4]
·国营企业的项目经理岗位何.[4]
·一个短期项目的经验分享[20]
·上司觉得技术人员最重要,.[4]
·让项目经理转技术岗,应该.[4]
·当甲方客户更注重人情时,.[4]
·如何进行部门薪酬体系及团.[4]
·是领导的支持问题还是下属.[4]
·管理过程中的失误在哪儿?[4]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
在强势甲方屡屡犯错的情况下,该如何作业?
[姓    名]  kk [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2020/3/18
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目进度管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  背景:

  1、行业内数一数二的龙头是甲方,我是悲惨的乙方项目经理,芯片方案支持项目。

  2、项目甲方之前的供应商都是提供保姆式的服务,以至于甲方的团队人员技术上,确实不怎么样,包括反馈软件问题,连基本的描述清楚整个项目都没做好过,都需要我们反反复复询问细节挤牙膏。

  3、甲方项目处理问题的万能方法---集中办工。

  4、我方人员主力在总部,很多问题在总部得到的资源是最多的。也是最快处理问题的。

  矛盾:

  1、问题沟通成本实在是太太高高了。长时间集中办工的资源是不可行的,我方高层也不会同意这个做法。因为意味着需要十几个人到现场待着几个月。期间的人力浪费是超级大的。而对方问题描述方面真是令人超级抓狂的。

  2、项目管理上也是主次不分,计划里程碑什么的都是没有的。督促几次也是不提供。

  3、对方的终端客户是日本的,很较真,但对于较真的询问,甲方基本是不过滤,直接转手掌柜。

  项目运行情况:

  1、板子没画好,改了几版,耽误了几个月。那时候我们还没接入项目;

  2、过程测试不完整、不深入,问题集中在后期暴露,我们参与救火,但到底也是耽误了些时间;

  3、对方有消极的工程人员,言语和沟通交流之间是不是戴着情绪和阴阳怪气,我方工程受此影响士气不高。

  在甲方强势、技术弱,管理差,存在消极人员,即使项目前期严重Delay了,后面计划依然改变不大。沟通成本高,但我方资源冲突严重的情况下,这种项目复盘的话,你会做什么改善?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析6个分析)

王晶
省份:湖北
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2020-04-13
题目:识别关键干系人

分析:甲方只做甩手掌柜,不对项目的最终交付结果负责?他是如何向日本客户交代进度delay和错误频出的?甲方不可能完全不关注这个项目的成败,只是因为内部的企业文化导致比较散漫,责任感低。找到对这个项目有成败责任的干系人很重要,如果对方职务低,无话语权,则考虑通过最终用户的渠道反向影响甲方。

刘乙州
省份:重庆市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2020-04-11
题目:不要跟钱过不去

分析:主要看你受的委屈是否和收入成正比。甲方愿意给钱,自然是想得到相应的回报。

苏才斌
省份:广西壮族自治区
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2020-04-08
题目:新手任务

分析:要有耐心,好好和客户沟通,和客户进行私交建立。了解彼此。

全红梅
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2020-04-07
题目:找出隐性原因

分析:1、乙方项目经理需要在甲方现场办公2、乙方项目经理帮助甲方去做项目里程碑,至少让甲方清楚里程碑节点。3、乙方项目经理加强与甲方项目经理增强沟通,并在甲方现场办公去整理项目关键问题和甲方利益相关方。之后再找针对于这样的甲方的切实可行的方法。文章只说大概的问题,如果乙方项目经理协不能帮甲方,理顺各个问题,找出原因解决问题。只是把显性问题摆出来,不剖析隐形问题和环节。这个项目将毫无进展。找出问题的隐形根节后,协同销售经理,并让高层成为你的项目相关方。

收拾
省份:福建省
单位:该信息保密
行业:媒体广告文体
 
时间:2020-04-04
题目:要有主见

分析: 分析:1、要明确自己的底线2、对于可变动的内容,要充分配合甲方3、甲方用你们,是看重你们的实力与经验,所以要有自己的操守

乔帮主
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:媒体广告文体
 
时间:2020-03-18
题目:要有主见

分析:1、要明确自己的底线2、对于可变动的内容,要充分配合甲方3、甲方用你们,是看重你们的实力与经验,所以要有自己的操守
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP,PgMP,PfMP,PMI-ACP,PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.