关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

1月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

5月开课(直播) | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

2019年首期班 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
刘羚  目管理者联盟 刘羚
【案例正文】
   小陈在A项目的筹备阶段参与了该项目,项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使....[详细]
·没有任何权力的项目经理如何当
·项目经理和技术负责人的矛盾
· 家族企业的项目总监如何当
·新手项目经理接手范围变更项目
· 如何配合客户进行推广应用
·项目管理部的人员配置岗位职责
more>>最新案例
06-29·如何提高兄弟单位协作效率.
06-29·进度延期,开发质量差的问.
06-09·如何快速推进高压施工
05-25·产品不成熟,项目要如何管.
05-25·作为项目负责人该如何把握.
05-07·开发资源跟不上,项目进度.
04-16·面对这么多坑,怎么把工作.
04-16·项目成本超支,该怎么办?
03-18·一个短期项目的经验分享
03-18·在强势甲方屡屡犯错的情况.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1379]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[777]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·如何快速推进高压施工[2]
·如何识别IT中的风险[4]
·作为项目负责人该如何把握.[7]
·进度延期,开发质量差的问.[2]
·承受双重压力的项目经理该.[40]
·一个短期项目的经验分享[22]
·项目成本超支,该怎么办?[14]
·如何带领项目管理小白做项.[21]
·如何提高兄弟单位协作效率.[1]
·甲方拖延,项目文件不签字.[24]
·面对这么多坑,怎么把工作.[15]
·如何收集有效的项目评价[14]
·沟通中的职业习惯[57]
·产品不成熟,项目要如何管.[6]
·在强势甲方屡屡犯错的情况.[7]
·36岁传统软件项目经理转行.[4]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
项目经理没有太多实权的问题
[姓    名]  我不是toney [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2020/1/8
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  毕业8年,从事项目管理7年,经历2家公司,都是行业内数一数二的大企业,其中一家还是知名的龙头企业。从项目管理专员,到项目经理。从PMO到牵头组织起一个独立的项目办公室。期间还顺利从制造行业的项目管理,转行到芯片技术行业。

  结合同行的反馈,以及从切身感受判断,目前大部分企业的项目经理都是没有太强实权,所经历的项目组织价高最高也是到平衡矩阵型。

  所从事的项目,更多的管理方向是是跟进项目;而PMO这种本该承担一部分战略的部门,也是尴尬的执行高层,乃至不能给予高层一丝影响。

  问题1、要怎么看待当前,不是项目和PMO无作用,就比如不是宝剑不锋利,而是都是拿来砍柴,而非冲锋的局面。

  问题2、是什么支持你继续从事项目工作?如果有原因,请列出前三的三个原因,以及占比。

项目管理者联盟PMP培训
相关分析27个分析)

朱戈
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
时间:2020-04-19
题目:微权力下的项目管理

分析:项目经理如何在中国特色的环境下生存和发展,是一个需要重视的课题,特别是在装备制造业等行业,项目经理的权力可能更加小。每个项目领导者都可借助一些工具来加强项目控制。三个最主要的控制工具是:项目过程、影响力、测量指标。--高登项目管理

田先生
省份:安徽省
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
时间:2020-03-19
题目:1项目经理为什么没有实权,为什么学项目管理

分析:中国历史的官本位思想导致项目经理只是个打杂的,因为你管不了人事,说白了,项目经理就是个技术管理员。但是,项目管理的理念是经过多年实践积累出来的,是被证明可行的,因此,学习项目管理为将来做准备

刘华
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2020-03-03
题目:M被赋予项目开发成功的使命

分析:M被赋予项目开发成功的使命,管理过程中,会有许多障碍需要铲除和解决。推动解决的过程恰恰是管理技术呈现的过程。因PM具备特殊使命,视角为整体项目,职能部门偏局部。推动问题解决过程中,可能有矛盾发生。1.借力:分析项目整体状况,借助项目需求方的力量,推动问题解决。2.赋能:a.分工:拆分工作计划至小活动,厘清职责归属,有序开展工作;b.激励:针对期望,适当增加激励,促进目标达成。

王瑞强
省份:福建省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2020-02-25
题目:因人而异

分析:实权需和能力匹配,良好的沟通可以得到领导青睐,实权也就更高

云志
省份:内蒙古自治区
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2020-02-25
题目:没有实权是实质

分析:项目经理是一个岗位不能代表权力,在不同行业项目经理的意义不同,在建筑行业项目经理是需要注册资格的,企业派驻的管理代言人不能代表企业,在法律上是没有实际的权利,但是由于各种条件的不同,所以赋予的职能也不同,有些项目经理的权利很大,有些项目经理的权利就很小,只是现场管理者,所以要看所从事的职业,不能一概而论

范俊彪
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2020-02-20
题目:视情况分析

分析:针对实际项目的需求,结合整个公司的风格进行项目的管理

马钰慧
省份:福建省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2020-02-16
题目:软技能--管理的灵魂

分析:PM被赋予项目开发成功的使命,管理过程中,会有许多障碍需要铲除和解决。推动解决的过程恰恰是管理技术呈现的过程。因PM具备特殊使命,视角为整体项目,职能部门偏局部。推动问题解决过程中,可能有矛盾发生。1.借力:分析项目整体状况,借助项目需求方的力量,推动问题解决。2.赋能:a.分工:拆分工作计划至小活动,厘清职责归属,有序开展工作;b.激励:针对期望,适当增加激励,促进目标达成。

李锐
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:金融业
 
时间:2020-02-15
题目:努力提升自己,终会有收获

分析:不同公司情况不一样,既然在这个岗位上,一是精益求精地提升业务能力,服务好相关部门;二是尽力满足领导的需求。

王轩
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2020-02-13
题目:如何管理项目

分析:项目经理如何去管理项目组成员,做对,做好,分配好任务

峰回路转
省份:天津市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2020-02-11
题目:项目经理的快感和责权利

分析:问题二:1、项目是临时的和独特的,世界上没有PERFECT的工程项目,所以能够提高你对工作的兴趣,适当摆脱千篇一律的工作节奏。特别是专业岗位有些干长了会迷失方向,7年之痒我认为实际存在;1、项目管理思维的良好实践。治大国如烹小鲜,四个伟大中就有建设伟大工程,说明项目管理的思维不仅仅在工作上,而且这种思维定式将指导个人能力提升、企业管理和生活等各个方面;2、项目经理是由专业人员向企业高级管理人员转变的有效途径,特别是在项目驱动型公司中。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP,PgMP,PfMP,PMI-ACP,PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.