关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

3月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

19年计划 | 北京 | 上海

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

2019年首期班 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
黄玉军  目管理者联盟 黄玉军
【案例正文】
   联盟公司去年承接了A公司的系统实施。A公司是一家大型石化公司,有下属分厂十多家....[详细]
·合同、计划和执行方面的范围管理
·初升项目经理有什么办法树立威信
·告诉你项目沟通管理的重要性
·合作方导致计划变更该怎样成功解决
·产品经理与交互设计师的沟通案例
·苏州世乒赛场馆改造项目管理
more>>最新案例
05-16·合同中没有规定单价的索赔.
05-16·如何与项目“绊脚石”沟通
04-25·项目团队进行团建的问题
03-29·看似权力很大 其实很难协调
03-13·遇到这样的情况,该怎么办.
03-06·这样的团队,你是如何管理.
03-06·为什么项目经理可以什么都.
02-28·超出预算,他的处理的方式.
02-28·如何收集有效的项目评价
02-12·空降的部门经理如何征服老.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4107]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1379]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[775]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·项目团队进行团建的问题[23]
·看似权力很大 其实很难协调[71]
·为什么项目经理可以什么都.[49]
·遇到这样的情况,该怎么办.[24]
·公司是否有必要设置专职的P[3]
·工期紧 项目多项工作并行导[38]
·沟通不到位的问题[47]
·如何收集有效的项目评价[10]
·新PM如何有效进行项目进度.[29]
·责任不明确 到底应该谁来负[37]
·制造型企业搬迁项目管理[42]
·超出预算,他的处理的方式.[21]
·项目进度难控制怎么办?[34]
·入职了一家科研院所,做和.[34]
·软件项目完成后,如何配合.[40]
·项目沟通管理案例分析[45]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
空降的部门经理如何征服老油条
[姓    名]  stmao [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2019-2-12
[所属行业]  生产制造 [所属主题]  项目团队管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  空降到一企业,本来是应聘A部门经理(新业务模块,全部需要自己新建,包括人员),但是总监知道我以前是做B部门工作的,需要我兼任B部门的事情。因为B部门原来就有几个知名的老油条在,资历甚至可比我深,也是容易产生油水的利益部门。

  1、该公司为大企业,潜规则一直以来就盛行,那几个老油条久负盛名;

  2、AB部门的业务工作我都熟悉,和以前的公司工作性质完全一样;

  3、B部门的工作做好,能对A部门的工作起到很大的支持,有部分工作是相通与重叠的;

  4、上面总监是个事业部职业经理人,非股东与利益关系人;

  5、我即将入职,所有内部关系是通过原来出来的老员工打听的;

  6、总监与事业部副总对我还较为认可,但一般公司管理层入职,铁定有个考察期的;

  我的问题:

  1.我是否该承接该部门工作?

  2.假如承接,如何处理好老油条的利益关系,让其不会因为不能上位而为了反抗而反抗?

  3.我是不是可以将B部门不好管理的潜在威胁跟领导进行沟通,领导会作何感想?

  4.我是不是可以建议领导让其将B部门分拆一部分工作与权限归到A部门,强大A部门的职能?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析19个分析)

曲海
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2019-05-02
题目:三个同时准备

分析:1)加强沟通:将心比心、两手都要准备;2)掌握业务;2)培养新人或者重用其他成员;

陈瑞茵
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2019-04-24
题目:德才服人

分析:潜龙勿用,德才兼备,并做好相关方分析,伺机而动,危难时出手相助

李健
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2019-04-23
题目:空降的部门经理如何征服老油条

分析:1、可以承接;2、既然是老油条,上位的野心不会太大,他们就是希望新人不要改变现状,断了他们自己的桌子下面的隐性利益,暂时看破不说破,团结骨干力量;3、可以和领导沟通!而且必须沟通,不然会变成狗屎被你踩上;4、不可以。

侯晓文
省份:安徽省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2019-03-13
题目:以理服人

分析:分析:一,应该接该部门的工作。二,以理服人,以德服人,平易近人,做好本职工作,加强团队凝聚力。三,工公平、公正,。四,不可。

王志军
省份:河北省
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2019-03-13
题目:其身正,不令而从,其身不正,虽令不从。

分析:一,领导既然让你接该部门的工作,首先对你本人各方面的认可。所以,你要接该部门的工作。二,首先自己不要戴“有色眼镜”去看待他们,不要以领导的身份给他们谈话,平易近人的态度接近他们,不卑不亢想法处理好私人感情。然后在部门例会上共同学习公司的制度,对事不对人,只是按公司的制度办事。三,不可以把俱体的事情给领导讲,压力肯定有,一定要讲正气讲原则,如果讲了,领导会对你的能力另做考究。放心去做,领导会支持你的工作的,前提你必须做到公平公正。四,不可。

岳银朝
省份:陕西省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2019-03-12
题目:为公司效益,接肯定是得接的

分析:分析:首先应于让你接任B部门的领导做充分的沟通,了解下领导的用心与期望及领导对老资历的了解与未处理的原因。其次了解B部门目前环境情况,通过制定一些有约束的个人绩效评比规则来进行缓和式管理。

赵伟
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2019-03-02
题目:重要的不是征服老油条,而是见到实际效益

分析:1、首先做调研,对B部门和公司的整体情况进行摸底,摸底后才能客观判断利弊和制定方案和策略。2、制定方案后向总监做汇报,获得总监的认可与支持,这非常重要。3、老油条的情况肯定领导比你更清楚,领导睁一只眼闭一只眼必定是有原因的,招你进来也必然会打破原有利益格局,所以一定要弄清楚领导在里面的角色。4、执行自己的计划,可先与老油条预先沟通,对工作有利的可采纳,不利的尽量从大局和部门整体利益出发说服他,抵制计划的杀鸡儆猴。5、领导关心的还是效益,不管过程如何,效益最主要。

刘丁
省份:西藏自治区
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2019-02-27
题目: 1.我是否该承接该部门工作?

分析:应该承接该部门工作,并且要认真完成所承接的工作内容

李酒
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2019-02-25
题目:重申或者制定新规则

分析:先重申或者发布新规则通告,如果不按照规则来执行则可以那某一个老油条开刀,杀鸡儆猴。

肖先生
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2019-02-25
题目:以德服人,制度完善

分析:应该试着去完善制度,摸清老油条的品行,对症下药
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者