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专家点评
张千福 目管理者联盟 张千福
【案例正文】
公司刚上了一个信息系统的项目,由于领导的信任,指派我担任项目经理...[详细]
·一个”换将”的项目故事
·空调产品研发的项目管理
·缺乏沟通----项目管理的困惑
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·制定项目管理流程面临困惑
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09-14·如何做到同时管理多个项目
09-04·怎样协调产品团队内部问题
09-04·平级跨部门如何进行协调?
08-20·为什么软件项目,会出现人.
08-08·要在成本、范围和质量不变.
08-02·新PM如何有效进行项目进度.
08-02·如何有效管理异地的项目干.
08-02· 如何突破项目生产阶段,项
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·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
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· 如何突破项目生产阶段,项[5]
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·产品设计阶段不同意见下的.[3]
·产品小组跟运营小组之间的.[3]
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平级跨部门如何进行协调?
[姓    名]  [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2018-9-4
[所属行业]  生产制造 [所属主题]  项目沟通管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我们公司分为两个分公司,一个是做生产,另一个做包装。各部门都是独立的,但是项目部统管各部门但地位是平级的。

  一个产品需要大量的生产,我作为项目部的项目经理着手召开了一次项目量产启动会,结果发现包装的车间矛盾非常多。平日里我也是多方协调,但无果。

  包装要求生产部返修评审必须及时,但生产部说平日里事儿多得很,不是很及时也没办法;

  包装要求生产产品必须合格,不然会影响节拍,但往往有些产品质量没检测到。等等。

  表面上项目部在各部门中起主导作用,但实际上其他部门觉得项目部像个闲置部门,实在让人焦头烂额!

  问题:

  1、项目部是没起作用还是协调不到位呢?

  2、如果作为项目经理,应该怎么来进行管理呢?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析16个分析)

杨新勇
省份:新疆维吾尔自治区
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2018-10-18
题目:建立沟通协调机制

分析:1、借助公司高管层的力量建立沟通机制,并建立制度。2、依据制度执行,借助进度跟进进行协调

李博
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-10-16
题目:2133

分析:分析:1.项目部肯定是能起到作用的!但是背后要有高层的支持、团队的协作和科学的管理。我觉得在这个案例中,项目经理没协调到位是其中一个原因,其他原因的话,因为交代得不是很清楚,我认为跟计划没做到位(包括进度计划、质量计划等)、干系人参与不充分、团队之间存在冲突等有关。2.作为项目经理,要做的事情实在太多了!比如:项目计划的科学制定,项目干系人(项目团队、高层、客户等)参与的调动,冲突管理,项目信息的沟通,项目过程的监控,风险识别和应对等等。对于这个案例,我觉得应重点解决生产和包装部门之间的冲突。只要达成一致意见,就按此执行就行了。而冲突问题最好是以合作的态度来解决(是否可以让领导出面,或者项目经理请大家吃顿饭喝点酒什么的,方法有很多);如果时间很紧迫,就直接下命令,按项目经理的意见来做!不然到最后延期了就是项目经理的责任。

陈华
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2018-10-10
题目:分级协调

分析:分项目、事件大小,按等级分别选择平级部门协调或上级部门介入协调

韩晶星
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
时间:2018-10-07
题目:借力及利益相关方的管理

分析:协调不到位。第一,项目经理应该借力,借助高层领导的力量;第二,项目经理应该分析各个部门的利益诉求,并进行平衡,提高各个部门的积极性。

李秦岭
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2018-10-02
题目:建立沟通协调机制

分析:你这个情况,大多数企业都会面临。我以前在一个3万人公司做项目管理。和其他部门同级别,甚至部门级别还没有别人高。如何协调。关键建立协调机制。不同层面的沟通机制。例如工作层面,部门领导层面,公司领导层面。这样,定期汇报,在不同层面解决不同问题。希望对你有用

陈锦赞
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2018-09-29
题目:平级跨部门如何进行协调?

分析:1.项目部肯定是能起到作用的!但是背后要有高层的支持、团队的协作和科学的管理。我觉得在这个案例中,项目经理没协调到位是其中一个原因,其他原因的话,因为交代得不是很清楚,我认为跟计划没做到位(包括进度计划、质量计划等)、干系人参与不充分、团队之间存在冲突等有关。2.作为项目经理,要做的事情实在太多了!比如:项目计划的科学制定,项目干系人(项目团队、高层、客户等)参与的调动,冲突管理,项目信息的沟通,项目过程的监控,风险识别和应对等等。对于这个案例,我觉得应重点解决生产和包装部门之间的冲突。只要达成一致意见,就按此执行就行了。而冲突问题最好是以合作的态度来解决(是否可以让领导出面,或者项目经理请大家吃顿饭喝点酒什么的,方法有很多);如果时间很紧迫,就直接下命令,按项目经理的意见来做!不然到最后延期了就是项目经理的责任。

赵春波
省份:云南省
单位:该信息保密
行业:政府与NPO
 
时间:2018-09-28
题目:不仅要沟通,制度本身要公平

分析:首先要明确,一个新项目开发过程之中,从定点启动到项目批产,项目经理具有绝对管理、决策权。该项目任何进展不仅汇报管理层,同时知会或者说汇报项目开发团队成员。但是为了更好的协调避免扯皮,以你刚说的包装、生产扯皮为例,关于生产完成的产品验收入库包装必须要有双方达成一致的标准或者标准样件(该样件前提必须是客户认可),该样件的检验要求、方式、状态必须文件中明确或者量化。双方认可。第二,如果新项目更好的推进,公司应该根据项目的总的销售额制定一定比例一个项目奖金,该奖金的支配由项目经理决定。这样才能调动大家的积极性更好的服务与项目开发。否则会像你说的项目成为一个闲职

徐建敏
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2018-09-20
题目:判断问题,加强沟通

分析:1,识别具体问题列举接口类工作,各自方要求,以及各自方能提供的支持和反馈,明确落差在哪里,形成接口工作列表。2,协调会分析和判断问题负责人,当事人,分管领导,坐下来一起谈,这些问题如何分工合作。具体问题如返修评审不及时,那项目部参与到过程跟踪里,如1天项目部催促,2天就催到分管,问题层层升级,在约定的时间里,项目部是监管过程的职责,重参与项目过程。3,问题方案执行与监控流程屡顺后,项目部参与执行,跟踪反馈。4,找关键人,关键事,关键问题沟通会,协调会,督促会,邮件,正式非正式;在各种方式,手段都使用的情况下;项目经理承担应有的责任,其他岗位的亦如此。责任清晰,避免背锅。

温先生
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-09-18
题目:以目标为导向,以计划为准绳

分析:所有生产和包装活动都会围绕公司的目标开展,在两个分公司间明确并细化目标,促成双方能力合作,否则有一方拖延,目标达成必然出问题。二是要分解工作任务,尤其要识别出双方需要衔接的任务,明确前后关系。在目标和计划下,相信双方的职责也相对比较清晰,出现问题后也容易识别是哪一方造成的。

张晓宇
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2018-09-15
题目:新项目推进困难或者协调困难

分析:首先要明确,一个新项目开发过程之中,从定点启动到项目批产,项目经理具有绝对管理、决策权。该项目任何进展不仅汇报管理层,同时知会或者说汇报项目开发团队成员。但是为了更好的协调避免扯皮,以你刚说的包装、生产扯皮为例,关于生产完成的产品验收入库包装必须要有双方达成一致的标准或者标准样件(该样件前提必须是客户认可),该样件的检验要求、方式、状态必须文件中明确或者量化。双方认可。第二,如果新项目更好的推进,公司应该根据项目的总的销售额制定一定比例一个项目奖金,该奖金的支配由项目经理决定。这样才能调动大家的积极性更好的服务与项目开发。否则会像你说的项目成为一个闲职。
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