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专家点评
高屹  目管理者联盟 高屹
【案例正文】
   某软件外包企业,承接了一单开发合同。根据合同条款规定,必须在2015年9月底交付最终成....[详细]
·分工明确才能有效决策
·如何与不善于表达的团队成员沟通?
·如何管理不紧急的项目?
·项目经理如何同时管理多个项目
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
more>>最新案例
06-15·如何加快施工进度
06-06·已知项目有风险,接还是不.
05-28·大型系统集成项目管理阶段.
05-14·狭窄场地条件下的安装方案.
04-26·外包团队拖了项目进度,如.
04-12·老板总是不按计划行事,该.
04-03·该以哪个部门的工作为重心.
04-02·这两名程序员,谁更适合做.
03-30·派遣员工要转为外包员工怎.
03-26·职能结构太乱项目经理要如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·老板总是不按计划行事,该.[68]
·这两名程序员,谁更适合做.[50]
·职能结构太乱项目经理要如.[22]
·如何加快施工进度[3]
·已知项目有风险,接还是不.[46]
·外包团队拖了项目进度,如.[65]
·责任不明确 到底应该谁来负[36]
·开发项目失败,是我们做错.[2]
·如何在没有测试的条件下,.[28]
·职能线管理模式向项目线模.[4]
·资源在PMO中如何协调[3]
·我为什么把火关了,一个职.[17]
·该以哪个部门的工作为重心.[32]
·如何将自己培养成项目类型.[2]
·我经历的第一个BAT项目[7]
·大型系统集成项目管理阶段.[18]
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已知项目有风险,接还是不接?
[姓    名]  engle6 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2018-6-6
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目风险管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我所在的公司有一个项目已经做了两年了,一直没有完成。客户非常生气,公司领导也生气,决定换一个项目经理把这个项目完成。公司的商务部与客户进行了多次的沟通,变更了项目的范围。由于大家都认为是前任项目经理的问题导致了项目的延迟,所以客户不但没有减少项目的范围,反而增加了一些内容。公司目前决定想让我接手,并且还和前任项目经理私下沟通过一次,发现项目所面临的困难很大,所以内心很不愿意接手这个项目,但是,这是老总亲自点名让他干的,推辞也不好,但是接手做也不好。

  我是否应该推辞这个项目?

  如果接手这个项目的话风险实在太大,应该如何解决?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析46个分析)

张生
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-06-21
题目:对项目:分析项目延期原因,控制范围 对个人:基于分析,评估对个人的影响

分析:先说现状,从您的描述中看到了两点:a、项目范围蔓延,并且项目中存在些问题b、对个人而言,担心项目继续失败,让老板对自己的能力打上问号,甚至可能影响自己的薪资等。针对项目存在的问题:a、确认合同中约束的项目范围和现在实际执行中的项目范围。是否蔓延?然后需要客户、自己公司商务、您本人一块把项目范围聊清,聊透,形成纪要,确认好哪些内容是必须干完,哪些是延后干完的工作。b、再分析项目中的其他问题,无论是内部还是外部的都要了解清楚。必须要跟上一任项目经理来一次头脑风暴,把前期遇到的所有问题都列清楚。 将a、b的最终结论做下评估,分析可行性,完成度,让老大和自己部门领导都知晓问题和你针对性的可执行性方案。最重要的是针对性的可执行性方案。哪些是项目可以做的,哪些是不可以做的,哪些是需要商务协助的,哪些是内部必须接受的。针对个人:我觉得您没有退路,领导已经点了将,是对你的认可。你可以采用多种方式推掉,只会让领导觉得你挑三拣四。建议您做好项目分析,同时向公司提出针对性的可执行性方案及各方面需要的配合工作,必须以正式邮件或会议(会议要有会议纪要)的形式宣告出来。然后努力去推动就可以了。。 目的还是最快完成项目验收和项目结项。

郑军
省份:河南省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2018-06-20
题目:做好分析,做好应对

分析:1、分析风险是什么?是什么原因造成的?制定相应的风险应对策略,以降低风险发生的概率与风险影响程度2、判断风险承受能力,若能承受风险应对措施后的结果,则接,不能则不接

陈常
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2018-06-20
题目:分析原因,判断风险,量力而为

分析:首先,需要对项目历史情况做一个准确的分析调查,前项目的客户需求即应对方案,项目延期的原因,目前存在的问题,问题的难易程度是否可解决。其次,跟进前面的分析判断项目是否可继续,同时因客户需求范围增加了,是否会产生新的问题,问题的严重程度,可否解决。最后,基于上一阶段编写项目计划,通过计划分析项目的可行性,与管理层讨论项目是否可做。

陈常
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2018-06-20
题目:分析原因,判断风险,量力而为

分析:首先,需要对项目历史情况做一个准确的分析调查,前项目的客户需求即应对方案,项目延期的原因,目前存在的问题,问题的难易程度是否可解决。其次,跟进前面的分析判断项目是否可继续,同时因客户需求范围增加了,是否会产生新的问题,问题的严重程度,可否解决。最后,基于上一阶段编写项目计划,通过计划分析项目的可行性,与管理层讨论项目是否可做。

李国彬
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2018-06-20
题目:服从组织的安排,但要丑话说到前头,后面就小吉了!

分析:从管理的角度来说,在组织的运作过程中,不可能不触及到个人的利益得失。但在面临这种境遇时上策是服从安排;接手之前还是要作一些必要的沟通的,一方面是同上级领导的沟通:首先阐明自己的立场,自己很荣幸担当此职;再就是说明自己的不足之处,但一定会尽全力完成任务;再就是要根据自己已掌握的信息多提出完成任务所需公司给予的支援。等。总之要报着一定要完成任务的心情去工作。这就是你的使命。接下来的是这个事件的深入剖析,大气候是这个项目已经公认不好干,已经是谷底了,你如能熬出来,一定是个不错的上升机会。

汪先生
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2018-06-20
题目:认清风险,分类对待

分析:首先,你手头的项目多吗?如果非常多,这个项目可以给别人!但是,如果你的项目不是非常满,建议你多做分析,再做打算:1、分析风险-做最坏打算是否可以承受?2、转移风险-外部转移-与客户共同承担;内部转移-多部门共担;3、降低风险-找senior同事或者专家评估;4、承担最大风险-先做好预案,告知相关部门及领导。

赵先生
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2018-06-20
题目:做合格的项目经理

分析:项目经理所做的工作在于:1.风险预控2.目标实现事前风险评估和分析,做好风险评估表拟定风险预控措施。风险规避三种模式:风险转移、风险分担、风险自担。根据实际情况选择规避方式。做好风险预案,规划风险解决途径。总之:办法总比困难多,没有解决不了的问题。

姜艺
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-06-20
题目:接或不接看个人

分析:小马过河的案例,每个人能力、技能以及性格不同,所以你做与不做都需要一个评估,这个评估不仅仅是你的能力能不能全面承接半途而来的项目,更重要的是你接了之后客户的期望领导的期望你能不能达成,如果不接的话你至少也要衡量是否影响到领导对你的看法和期许,可以简单做一个说明。

羊衍富
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2018-06-19
题目:已知项目有风险,接还是不接

分析:应该要评估项目的风险到底是高低,评估自己能够承受风险的能力,或者有办法将风险转移或降低,如果能 那么还是可以接

范永松
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2018-06-19
题目:接受挑战

分析:选择接手项目,首先对项目此前的问题、当前新的范围充分理解分析(客观分析);然后与公司领导充分沟通,自己会全力以赴地同时,但也要让内部知道问题和风险(内部支持与承诺);再与客户充分沟通找到大家的共同目标及希望客户支持或改善的地方(外部支持与承诺);最后全身心投入去完成(自身表率与努力)
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