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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
张为 目管理者联盟 张为
【案例正文】
   这是一个真实的案例,来自于我的朋友所在公司的一个项目,现在正在发生的一件事....[详细]
·项目中该如何协调平级人员
·技术宅必须转项目经理才有发展吗
·报考PMP是否为当下比较合理的选择
·两个上司面和心不和,我该怎么办
·对产品经理来说 能力和沟通孰重孰轻
·一个项目范围管理失败的案列
more>>最新案例
08-08·要在成本、范围和质量不变.
08-02·新PM如何有效进行项目进度.
08-02·如何有效管理异地的项目干.
08-02· 如何突破项目生产阶段,项
08-02·客户上线时间一直在拖延该.
07-06·低价中标怎么往下走
07-02·如何从零开始搭建自己的开.
06-29·项目启动
06-15·如何加快施工进度
06-06·已知项目有风险,接还是不.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2168]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·如何加快施工进度[21]
·新PM如何有效进行项目进度.[10]
·如何有效管理异地的项目干.[5]
·客户上线时间一直在拖延该.[1]
·升职基本不加薪,你愿意继.[12]
·已知项目有风险,接还是不.[88]
·要在成本、范围和质量不变.[4]
·我经历的第一个BAT项目[8]
·滞后项目如何追赶进度[2]
· 如何突破项目生产阶段,项[3]
·项目启动[21]
·项目经理手下缺人怎么办?[88]
·低价中标怎么往下走[25]
·项目总结报告有用吗?[21]
·如何从零开始搭建自己的开.[30]
·这两名程序员,谁更适合做.[62]
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已知项目有风险,接还是不接?
[姓    名]  engle6 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2018-6-6
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目风险管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我所在的公司有一个项目已经做了两年了,一直没有完成。客户非常生气,公司领导也生气,决定换一个项目经理把这个项目完成。公司的商务部与客户进行了多次的沟通,变更了项目的范围。由于大家都认为是前任项目经理的问题导致了项目的延迟,所以客户不但没有减少项目的范围,反而增加了一些内容。公司目前决定想让我接手,并且还和前任项目经理私下沟通过一次,发现项目所面临的困难很大,所以内心很不愿意接手这个项目,但是,这是老总亲自点名让他干的,推辞也不好,但是接手做也不好。

  我是否应该推辞这个项目?

  如果接手这个项目的话风险实在太大,应该如何解决?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析88个分析)

卫东
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2018-08-13
题目:逆境突破-接

分析:接下来之前, 多方位分析之前延期的主要原因,并跟高层沟通解决方案。 一方面可以把当前问题向高层说清楚,控制下高层的期望;另一方面可以争取一些资源

刘先生
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2018-08-10
题目:拒绝不了,就接

分析:看描述貌似只能接这个项目了。建议先从客户层面下手,对项目需求,解决方案,项目实施计划等进行再次确认,防止范围扩大,不可控;公司层面通过SWOT分析项目的风险问题,提前与管理层进行沟通汇报,项目进行中要随时汇报进展,保持信息对等,获得公司内部,尤其是管理层的支持和理解。

刘先生
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2018-08-10
题目:拒绝不了,就接

分析:看描述貌似只能接这个项目了。建议先从客户层面下手,对项目需求,解决方案,项目实施计划等进行再次确认,防止范围扩大,不可控;公司层面通过SWOT分析项目的风险问题,提前与管理层进行沟通汇报,项目进行中要随时汇报进展,保持信息对等,获得公司内部,尤其是管理层的支持和理解。

解思明
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2018-08-09
题目:风险与利共存

分析:干什么事都有风险,不干可能什么都看不到,干了也许对自己的能力和水平有更大的提高,而且还有单位着为你的后盾,什么事都不可能一帆风顺。

小熊
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2018-08-02
题目:推不掉,接

分析:把需求明确好,问题罗列出来,项目范围框好,那些需求不能做跟客户跟客户进一步沟通,搞不定寻求领导的帮助,只要是项目,都会存在风险的。就好比我现在的项目,做的生无可恋,但还是硬着头皮上==

张玉
省份:福建省
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2018-08-02
题目:先分析后判断

分析:先从项目的角度做风险评估,评估这个项目的可行性,再从个人的角度做SWOT分析,根据得出来的结果自己权衡是否要接这个项

戴达智
省份:重庆市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2018-08-01
题目:总得有人做

分析: 既然领导都下死命令了,何必再推脱,一个公司能有几个项目经理,除非全部都辞职,否则总得有人去承担这项任务。项目管理工作做久了就会发现,任何一个项目经理不可能自己手里的项目都是那么顺风顺水的。既然公司领导层都决定了,那就承接下来。但因为自己是刚接触该项目,有些工作反而比原项目经理更好开展。比如接手后在最短时间内召集项目相关成员,邀请项目相关领导在接手初期召开项目会议(既然领导指定我接手,总得在立场上给个支持出席一下会议吧),说明自己刚接手项目需要各块支持,然后让前期项目各块的负责人自己说出项目存在的风险,说完后补充自己的观点和风险评估,这样既方便自己对于项目进一步熟悉,又能够在领导面前“打预防针”,让领导在公共场合也知道该项目存在的实际困难,不至于在今后的过程中过于责怪。同时,会议上可以征询前期项目各块负责人的处理意见和建议,将其一一记录。会议完后邀请领导和各块签字作为自己接手的项目启动会议记录。这样在后续项目管理过程中即使有的风险不可避免的发生,也能够提前有个预判,再不济也可以向相关上层领导寻求帮助,至少在公司内部不会因为自己没能够处理好而犯下不可挽回的错误。客户那边,协助商务积极沟通协调,打好客户关系,部分风险问题客户也知道并非项目经理个人所能决定,自然就会与公司上级领导沟通协商解决。

刘丹
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:生物化工
 
时间:2018-08-01
题目:风险评估分析

分析:先从项目的角度做风险评估,评估这个项目的可行性,再从个人的角度做SWOT分析,根据得出来的结果自己权衡是否要接这个

樊利宽
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2018-07-26
题目:机会>风险,应该接

分析:首先做好三个表:需求登记表、问题日志和风险登记表,对需求进行明确(一定要明确自己不做哪些)以防范围蔓延,对问题日志登记更新以便重点解决,对风险进行登记评估,能规避的规避,规避不了的看能用什么手段减轻;其次这三个表和高层、客户沟通好,提交高层和客户进行审批签字;最后,做好预算和应急储备,风险大就应该多做储备,随着项目进行做动态调整;另外就是因为这是个之前失败的项目,团队成员的士气可能不高,或者都不认为能成功,如何调动成员积极性也是非常重要的。预祝成功!

小学生
省份:陕西省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-07-25
题目:已知项目有风险,接还是不接?

分析:要么接,要么估计也离走人不远了。如果接:1、和内部相关人员沟通,迅速熟悉本项目的背景,包括团队成员、上级、周边资源、外围资源、供应商等,重新将项目规划理顺;2、进行客户拜访工作。丑话说前头,先小人后君子;3、跟客户沟通过程中,对客户方提出的一些需求和问题进行评估并给出计划,为项目组争取创造友好的环境来推进项目进展;3、见完客户后,针对项目目前的现状和客户这边提出的问题进行了项目组内部沟通、动员会议,会议上项目组内部目标达成一致;4、综合项目组内部和客户的情况,向公司高层汇报工作,把项目风险分析与计划安排提早告知,并按照目前项目情况申请协调资源。
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