关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

6月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
高屹  目管理者联盟 高屹
【案例正文】
   公司主营某类仪表及相关系统软件的开发与部署业务,多年来A公司一直为B公司提供硬....[详细]
·如何强化项目的沟通管理
·EPC水电项目如何进行设计管理
·PMO被分派后勤工作,我该何去何从
·初升项目经理有什么办法树立威信
·过程和结果哪个需要更加重视
·甲方对项目执行质疑,如何继续
more>>最新案例
12-11·产品部和产品经理的定位问.
11-27·发现项目风险,怎么跟PM沟.
11-27·咨询项目要如何规划才能最.
11-14·软件外包项目,验收阶段该.
11-09·遇到业主不诚信,承包人怎.
10-25·弱矩阵下的大项目经理如何.
10-25·项目验收出了问题怎么办?
09-14·海外项目实施中的变更问题
09-14·如何做到同时管理多个项目
09-04·怎样协调产品团队内部问题
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4107]
·多项目组合作的项目如何明.[2875]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2168]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1379]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[775]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·如何做到同时管理多个项目[42]
·软件外包项目,验收阶段该.[10]
·遇到业主不诚信,承包人怎.[20]
·我为什么把火关了,一个职.[19]
·项目启动[24]
·发现项目风险,怎么跟PM沟.[14]
·怎样协调产品团队内部问题[37]
·对于迷茫的未来 我该如何.[30]
·项目验收出了问题怎么办?[21]
·设计团队应该怎么做到平衡.[4]
·机械设备新产品研发、投产&[4]
·糟糕的项目团队如何进行重.[8]
·KPI的有效性是否直接影响项[21]
·IT项目经理应该如何与技术.[1379]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·咨询项目要如何规划才能最.[2]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
大型系统集成项目管理阶段划分及里程碑节点
[姓    名]  萧长风 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2018-5-28
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

对于大多数大型系统集成项目来说,一般都可以划分为哪些阶段。
从整体来说,一般都是售前、售中和售后,这三个阶段由不同的部门负责。
但对于整个项目来说,如何对整个项目的全周期进行管理呢?都说要划分里程碑节点,都有哪些节点算是里程碑呢?希望各位专家能帮忙解答一下。
项目管理者联盟PMP培训
相关分析24个分析)

霍玮
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:媒体广告文体
 
时间:2018-11-18
题目:阶段划分

分析:阶段划分根据项目管理计划选择的生命周期和阶段划分方法来确定,不同行业,不同项目采用的生命周期和阶段划分方法不同里程碑是重要的时间点,在这里有重要的工作成果或者时段,需要重要关系人的一致认可,是项目进行中重要的控制点里程碑的确定可以参考合同,协议,项目章程,范围基准。有强制的里程碑,有项目自身特点决定需要重点关注的时间或者重要成果产出节点

封晓辉
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2018-06-30
题目:里程碑的确定

分析:可以根据管理要求;项目性质;行业、组织或者技术的独特性;项目的组成要素;决策点

恩恩
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2018-06-28
题目:里程碑的确定

分析:项目的启动:你人员分配,职责确定项目的规划:你的预算,成本,WBS项目的执行:你的计划变更,问题处理项目的监控:质量是否达标,FEMA项目的收尾:总结

陈英
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-06-26
题目:大型系统集成项目管理阶段划分及里程碑节点

分析:项目过程不同有不同的生命周期阶段,大型系统集成项目管理阶段划分及里程碑节点

王治轩
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-06-24
题目:事情总是可以解决的

分析:事情总是可以解决的,多沟通协调!多听意见建议1

徐德利
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2018-06-24
题目:按照项目管理五大过程组去管理

分析:1、启动阶段:按照项目管理来划分各部门工作范围与职责,确定最终可交付成果,编写项目章程。2、规划阶段:制订项目管理计划,按照十大知识领域注意编写计划。3、执行阶段:按照计划去执行落地。4、监控阶段:对项目执行监控管理。确保项目按照计划进行。5.收尾阶段:对可交付成果进行评审、确认、验收、移交。

杨贺然
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2018-06-07
题目:明确阶段性可交付成果

分析:每个项目在各个阶段都要接收不同的输入,必然输出一定的可交付成果,应该根据公司的流程体系梳理出各个环节,绘制流程图吧,根据流程图进行划分

杨菲
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2018-06-06
题目:大型系统集成项目管理

分析:1.理清项目管理部门工作范围与职责2.确定最终交付产物,并得到客户或高层认可。3.理清大型系统集成项目阶段交付产出,建议从最终产出反推4.理清最终产出对应阶段交付产出联系,建议召集技术部门负责人进行分解确认,并制定逻辑联系图。5.对阶段交付产出根据先后顺序或并行方式,制定开发计划,进行执行并监控。6.对阶段性产出进行评审、确认、验收,进行下一个阶段或进行最终结项。

熊大
省份:云南省
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2018-06-05
题目:分析根系

分析:啥的更好的生活更加规范化好好干活的话按时到岗化功大法个电话按规定好好干活多少更好的生活和规范化

逸尘
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-06-05
题目:大型系统集成项目管理阶段划分及里程碑节点

分析:事情总是可以解决的,启动规划执行监控收尾,五大过程组,十大个知识领域,自己领悟下
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者