关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

6月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
高屹  目管理者联盟 高屹
【案例正文】
   某软件外包企业,承接了一单开发合同。根据合同条款规定,必须在2015年9月底交付最终成....[详细]
·分工明确才能有效决策
·如何与不善于表达的团队成员沟通?
·如何管理不紧急的项目?
·项目经理如何同时管理多个项目
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
more>>最新案例
06-15·如何加快施工进度
06-06·已知项目有风险,接还是不.
05-28·大型系统集成项目管理阶段.
05-14·狭窄场地条件下的安装方案.
04-26·外包团队拖了项目进度,如.
04-12·老板总是不按计划行事,该.
04-03·该以哪个部门的工作为重心.
04-02·这两名程序员,谁更适合做.
03-30·派遣员工要转为外包员工怎.
03-26·职能结构太乱项目经理要如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·老板总是不按计划行事,该.[68]
·这两名程序员,谁更适合做.[50]
·职能结构太乱项目经理要如.[22]
·如何加快施工进度[3]
·已知项目有风险,接还是不.[46]
·外包团队拖了项目进度,如.[65]
·责任不明确 到底应该谁来负[36]
·开发项目失败,是我们做错.[2]
·如何在没有测试的条件下,.[28]
·职能线管理模式向项目线模.[4]
·资源在PMO中如何协调[3]
·我为什么把火关了,一个职.[17]
·该以哪个部门的工作为重心.[32]
·如何将自己培养成项目类型.[2]
·我经历的第一个BAT项目[7]
·大型系统集成项目管理阶段.[18]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
该以哪个部门的工作为重心呢?
[姓    名]  小只 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2018-4-3
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我就职于一家上市企业技术部门,下分为基建组和设备组,我是基建组的主管,工作主要向技术部经理汇报即可。同时公司也有一个项目部,主要负责公司新项目的实施。

  比如,公司需要在厂房内增加一条生产线,必然牵涉到设备和基建有关的项目,与基建有关的项目包括设备基础、隔墙、照明、通风、排水、空调及装修等,但这是项目部的事情,但是,经常项目部将这些工作要求基建组去完成,因为在公司内基建组是对建筑最专业的,其他专业人员(机械、工艺等)都不会,造成我一方面要向项目部的经理汇报工作,一方面要给技术部的经理汇报工作,两边领导都不能得罪,夹在中间很难受。

  对于我的工作来说,究竟以哪个部门的工作为重心呢?如果只做好技术部的工作,当然技术部的经理给我的绩效应该不差;但是,如果延误了项目部的工作,导致工期拖后,影响生产,肯定也要受到批评的。

  我只是一个小主管,做什么事情都是为公司在做事,该如何好呢?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析32个分析)

逍遥游
省份:广东
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
时间:2018-06-11
题目:理清关系

分析:项目部相当于总包,技术部相当于分包单位,你相当于分包单位执行小组。理顺这个关系,就知道该怎么汇报了吧!

刘宁
省份:福建省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2018-06-08
题目:沟通协调

分析:每个部门都有其重要性,所以协调沟通很重要。除非组织结构有调整

酋长
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2018-06-05
题目:我是来做任务的,请多多关照。

分析:找自己的直接上司要求明确工作内容。如果公司职责分明的话,上司会给你一个明确的答复。

阿飞
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-06-05
题目:很好的学习

分析:学习了受教了学习了受教了学习了受教了学习了受教了学习了受教了学习了受教了学习了受教了学习了受教了

云云
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2018-06-03
题目:学习管理者

分析:我是来做任务的,请多多关照。我是来做任务的,请多多关照。我是来做任务的,请多多关照

刘光楠
省份:辽宁省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2018-05-30
题目:学习学习

分析:新人过来学习学习,不发表任何言论,谢谢你,请不要喷我

郭杰
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2018-05-17
题目:主线和责权

分析:责任分工明确,完善部门制度的建设和梳理业务流程和审批流程,梳理工序表单

杨亮清
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2018-05-15
题目:任务提交

分析:我是来做任务的,请多多关照。我是来做任务的,请多多关照。我是来做任务的,请多多关照。

刘德福
省份:陕西省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2018-05-10
题目:沟通与反馈

分析:对内(技术部)对外(项目部)都要沟通和汇报,注重信息的传递和反馈。

徐华生
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2018-05-08
题目:工作为重心

分析:看贵公司结构内部分工明确,工作也要分工明确,专人做专事。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者