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专家点评
高屹  目管理者联盟 高屹
【案例正文】
   公司主营某类仪表及相关系统软件的开发与部署业务,多年来A公司一直为B公司提供硬....[详细]
·如何强化项目的沟通管理
·EPC水电项目如何进行设计管理
·PMO被分派后勤工作,我该何去何从
·初升项目经理有什么办法树立威信
·过程和结果哪个需要更加重视
·甲方对项目执行质疑,如何继续
more>>最新案例
12-11·产品部和产品经理的定位问.
11-27·发现项目风险,怎么跟PM沟.
11-27·咨询项目要如何规划才能最.
11-14·软件外包项目,验收阶段该.
11-09·遇到业主不诚信,承包人怎.
10-25·弱矩阵下的大项目经理如何.
10-25·项目验收出了问题怎么办?
09-14·海外项目实施中的变更问题
09-14·如何做到同时管理多个项目
09-04·怎样协调产品团队内部问题
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·如何处理项目中的尴尬局面.[4107]
·多项目组合作的项目如何明.[2875]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2168]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1379]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[775]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·产品部和产品经理的定位问.[1]
·如何做到同时管理多个项目[42]
·软件外包项目,验收阶段该.[10]
·遇到业主不诚信,承包人怎.[20]
·我为什么把火关了,一个职.[19]
·项目启动[24]
·发现项目风险,怎么跟PM沟.[14]
·怎样协调产品团队内部问题[37]
·对于迷茫的未来 我该如何.[30]
·项目验收出了问题怎么办?[21]
·设计团队应该怎么做到平衡.[4]
·机械设备新产品研发、投产&[4]
·糟糕的项目团队如何进行重.[8]
·KPI的有效性是否直接影响项[21]
·IT项目经理应该如何与技术.[1379]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
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敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
部门经理不负责造成的项目工作困难
[姓    名]  [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2018-1-9
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目团队管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我在的这个部门主要是做项目实施,有一个部门经理,他负责管着几个项目经理,我是其中的一个项目经理。在做项目的时候,几乎没有资源,部门经理只会随便找两个人来帮你去做项目,多数情况下找来的还是新员工,对情况不熟,没有相关技术,要是有什么技术难题也只能靠项目经理自已找资料来解决;对采购和市场的人员没有控制权,甚至连提意见的权力也没有,一个采购定单交出去以后,一个月得不到回复,主动去询问得到的答复是明天就到货,再打电话催是,回复还是明天。市场人员从来不与我们部门沟通。我试着去与总经理沟通时,人家也说没有时间,我不知道是项目太小他根本不关心,还是我越级汇报他不听。

  我可以去找总经理越级沟通吗?

  这种情况下,我该用什么办法解决我现在的困境?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析17个分析)

宋小
省份:福建省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2018-10-12
题目:做好本职工作

分析:按照计划,该做的就去做,该催的就去崔,人人都是有惰性和屈服性的。你强大了他就对你产生敬畏。公司一直都是这种状态你有两个选择,第一,改变这种状态,列出详细计划,按照计划去跟进,第二,背包走人。第一点做好了老板自然对你看好了。

行者
省份:河北省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2018-08-01
题目:避免背黑锅

分析:1、不要越级汇报。2、做好自己的项目计划和节点进度计划,请相关领导批准。3、每周出一期正规的项目通报,明确项目进度目标、成本控制目标计划及完成情况、困难以及需要上级协调解决的事项。4、一切问题都应该书面报告并反馈在项目周报上,并按正规的程序报送、留底。

小马哥
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2018-05-04
题目:制定详细计划,正式汇报!

分析:在接到任务后,尽快制定详细的项目实施计划或实施细则,对项目进度计划、资源需求计划、目标计划等尽量细化,然后以正式途径(书面或邮件形式)上报部门经理,并当面汇报其中的主要内容,征得其认可后再实施。如此一来,他可以事先了解该项目的需求及可能遇到的困难,可以提前调配资源。如果在项目执行过程中,所需资源仍不到位,可以阶段性以书面形式汇报。退一万步讲,如果因部门负责人不支持,最终导致项目失败,你也可以在总经理那里免责。善意提醒,尽量避免越级汇报,除非总经理认信任你多于部门负责人。

张新发
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2018-04-04
题目:精心计划,有效沟通

分析:针对这个问题,在你拿到这个项目的时候,应对项目实施、需求资源、存在困难等做详细的计划,并向部门经理做书面汇报,让部门经理了解你的诉求。各项需求的计划需要提前做出来,上报,走流程,在走流程的过程中遇到困难除需向部门沟通外,还可以向自己的主管上级或配合部门的上级进行沟通。如果还是解决不了,就需要越级上报了。

罗先生
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2018-03-15
题目:项目管理各环节都要闭环,目标到计划,计划到资源

分析:项目管理各环节都要闭环,目标到计划,计划到资源背景:1、公司没有标准的项目管理流程2、没有养成项目管理文化3、项目经理觉得项目没有足够的资源建议:1、接到新需求后,要分析并沟通后确认需求2、制定项目计划3、根据计划才能有理有据的向上级申请资源关键是不能坐等公司完善项目管理制度流程,可以主动引导、帮忙公司完善项目管理制度流程。

周小宇
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:政府与NPO
 
时间:2018-03-15
题目:.沟通方法是否合理?2.公司平台及处事方法你是否认同?3.增加自己的能力

分析:.沟通方法是否合理?2.公司平台及处事方法你是否认同?3.增加自己的能力

王赛门
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2018-03-09
题目:干系人管理

分析:PMP里面有干系人管理一项,如果职能经理不积极,就需要分析他不积极的原因,来制订策略。有时候打打感情牌也是可以的

赵鹏飞
省份:天津市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-03-08
题目:此项目公司是否重视?

分析:1.沟通方法是否合理?2.公司平台及处事方法你是否认同?3.增加自己的能力

王琪
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2018-03-03
题目:建立合理的response

分析:

木大风
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2018-02-22
题目:问题的症结

分析:部门经理的不负责的原因是什么?找到问题的根本原因,再看情况处理
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