关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

6月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
高屹  目管理者联盟 高屹
【案例正文】
   公司主营某类仪表及相关系统软件的开发与部署业务,多年来A公司一直为B公司提供硬....[详细]
·如何强化项目的沟通管理
·EPC水电项目如何进行设计管理
·PMO被分派后勤工作,我该何去何从
·初升项目经理有什么办法树立威信
·过程和结果哪个需要更加重视
·甲方对项目执行质疑,如何继续
more>>最新案例
12-11·产品部和产品经理的定位问.
11-27·发现项目风险,怎么跟PM沟.
11-27·咨询项目要如何规划才能最.
11-14·软件外包项目,验收阶段该.
11-09·遇到业主不诚信,承包人怎.
10-25·弱矩阵下的大项目经理如何.
10-25·项目验收出了问题怎么办?
09-14·海外项目实施中的变更问题
09-14·如何做到同时管理多个项目
09-04·怎样协调产品团队内部问题
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4107]
·多项目组合作的项目如何明.[2875]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2168]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1379]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[775]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·发现项目风险,怎么跟PM沟.[17]
·产品部和产品经理的定位问.[3]
·如何做到同时管理多个项目[42]
·软件外包项目,验收阶段该.[10]
·遇到业主不诚信,承包人怎.[20]
·我为什么把火关了,一个职.[19]
·项目启动[24]
·怎样协调产品团队内部问题[37]
·对于迷茫的未来 我该如何.[30]
·项目验收出了问题怎么办?[21]
·设计团队应该怎么做到平衡.[4]
·机械设备新产品研发、投产&[4]
·糟糕的项目团队如何进行重.[8]
·KPI的有效性是否直接影响项[21]
·IT项目经理应该如何与技术.[1379]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
KPI的有效性是否直接影响项目的成功?
[姓    名]  [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017-12-29
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  现在很多公司部门都有一些强制性的KPI指标需要完成,给本来就比较繁重的工作增加了新的负担。

  很多KPI的要求往往要求通用,可实现,可量化考核等。

  相关的指标往往不能体现员工的能力,也无法激发他们的创造力与积极性。

  我在这里举个例:

  我一朋友的公司采用全面的绩效考核指标。其中对于普通员工的一项通用考核指标为:

  考勤,即每天上班的工作累计时间(比较人性化的是每天上下班时间可以浮动)

  但是一个月每天工作8小时,累计下来哪怕是一个月少了1分钟,HR都会发邮件给部门总监进行考勤提示。


  工作时间越长是否意味着这位员工的工作越有效?他为公司带来的价值是否越大?

  他在工作时间外的付出,如何计量?

  是过程重要?还是最后的工作成果重要?

  同样的2个员工:

  一个工作卖力,每一分都很有价值,在规定的时间内超额完成了其价值。当然他每天工作下来也会很疲惫,有时候会早走一些。

  另一个,整日在混日子,每天做的电脑前看的不是电脑而是在玩手机。面对KPI,他每天晚走1个小时。工作产出为负值。

  在僵化的KPI面前,哪个分数高,大家应该比较清楚。结果努力的人得不到升职走了,不努力的继续在哪里混着。

  作为一个部门经理(上面还有总监),同时也是项目经理,你应该怎么做才能团结团队避免这些悲剧发生?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析21个分析)

霍玮
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:媒体广告文体
 
时间:2018-12-08
题目:KPI的有效性和多样性,局限性

分析:首先要明白KPI是工具,是一种管理的量化,可控,可测量的工具,其次,KPI也分很多类别,有时间类,有工作量,有效率等.第三,过多KPI将造成为了KPI而KPI,反而忽视了KPI最初的目的只是为了提升工作效果和效率的初衷最后,KPI在使用过程中也要注意使用质量的过程改进即:KPI指标的调整,幅度值的控制以符合各个同事业环境的需求

周芳芳
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2018-10-14
题目:工作态度更重要

分析:有些人工作效率高,成果比较明显,迟到早退也会造成不好的影响。除非他是不可替代的超级牛人,KPI就是为了约束和规范员工的行为,不能因为工作效率高就提早下班。至于提升的问题,能力强、态度好、愿意贡献、愿意付出、有团队精神的人自然是更会的得到领导的青睐。这个跟每天准时打卡甚至拖延打卡没有任何关系。

周芳芳
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2018-10-14
题目:工作态度更重要

分析:有些人工作效率高,成果比较明显,迟到早退也会造成不好的影响。除非他是不可替代的超级牛人,KPI就是为了约束和规范员工的行为,不能因为工作效率高就提早下班。至于提升的问题,能力强、态度好、愿意贡献、愿意付出、有团队精神的人自然是更会的得到领导的青睐。这个跟每天准时打卡甚至拖延打卡没有任何关系。

陈工
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2018-09-05
题目:暂避锋芒 竭尽所能

分析:这个情况很常见。盲目引入KPI会导致很多问题,甚至是冲突。KPI本身是一种度量工具,也就是说度量绩效的方式有很多种,KPI只是一种,但不是唯一。那么,就需要搞懂两个问题:1、各种考核工具,各自的优缺点是什么,分别适用于什么情形;2、如果确定使用和推行某个考核工具,比如KPI要引入,如何扬长避短。不知优劣就是考核工具,就是耍流氓!回过头来说,既然公司引入了,就要正确认识KPI的价值、有效性、适用性等问题,如果不适用公司还推,但是又不能不推,那么就要避其锋芒。把影响项目成功的关键因素在自己心里有个数,不能因为KPI影响项目成功就产生抵触,最后把项目失败归功于KPI的推行,这是不对的。就是要在这种情形下,依然要不项目做成功,竭尽所能,不遗余力,想方设法!

陈工
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2018-09-05
题目:暂避锋芒 竭尽所能

分析:这个情况很常见。盲目引入KPI会导致很多问题,甚至是冲突。KPI本身是一种度量工具,也就是说度量绩效的方式有很多种,KPI只是一种,但不是唯一。那么,就需要搞懂两个问题:1、各种考核工具,各自的优缺点是什么,分别适用于什么情形;2、如果确定使用和推行某个考核工具,比如KPI要引入,如何扬长避短。不知优劣就是考核工具,就是耍流氓!回过头来说,既然公司引入了,就要正确认识KPI的价值、有效性、适用性等问题,如果不适用公司还推,但是又不能不推,那么就要避其锋芒。把影响项目成功的关键因素在自己心里有个数,不能因为KPI影响项目成功就产生抵触,最后把项目失败归功于KPI的推行,这是不对的。就是要在这种情形下,依然要不项目做成功,竭尽所能,不遗余力,想方设法!

张腾练
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:生物化工
 
时间:2018-04-04
题目:明确目的

分析:KPI考核的目的是在于提升工作效率。考核指标中应有部门经理/部门主管对下属职员的评判分数。如果存在如此僵化的KPI考核方式,贵公司的人力部门应和同部门经理重新制定方案。个人一直认为相关管理/企业管理应该是在严格的制度下,进行特殊化管理方式,一成不变或僵化执行会导致团队凝聚力下降。

郭建奇
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2018-03-01
题目:不直接影响

分析:项目成功与否关键在于运作和协调,KPI对于项目只是辅助作用。

刘光超
省份:天津市
单位:该信息保密
行业:生物化工
 
时间:2018-02-08
题目:建立奖罚机制

分析:我认为这种情况属于么有合理的绩效考核制度,,该奖励的需要奖励,该考核的需要考核

刘伟
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-01-29
题目:KPI应起到正向激励的作用

分析:KPI考核应起到正向激励的作用,应分类考核,有过程控制的、有结果导向的,有两者并重的,对于不同部门不同岗位应采用不同的考核方式和指标。

石海东
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2018-01-14
题目: 关键指标

分析:真正对目标起到关键因素,不关键叫什么KPI呢
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者