关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

6月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
张千福 目管理者联盟 张千福
【案例正文】
公司刚上了一个信息系统的项目,由于领导的信任,指派我担任项目经理...[详细]
·一个”换将”的项目故事
·空调产品研发的项目管理
·缺乏沟通----项目管理的困惑
·合同执行中存在的困惑
·渐进明细破解项目进度计划难题
·制定项目管理流程面临困惑
more>>最新案例
09-14·海外项目实施中的变更问题
09-14·如何做到同时管理多个项目
09-04·怎样协调产品团队内部问题
09-04·平级跨部门如何进行协调?
08-20·为什么软件项目,会出现人.
08-08·要在成本、范围和质量不变.
08-02·新PM如何有效进行项目进度.
08-02·如何有效管理异地的项目干.
08-02· 如何突破项目生产阶段,项
08-02·客户上线时间一直在拖延该.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2168]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[775]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·为什么软件项目,会出现人.[41]
·如何有效管理异地的项目干.[14]
·要在成本、范围和质量不变.[18]
· 如何突破项目生产阶段,项[6]
·如何做到同时管理多个项目[24]
·项目管理中如何才能做到完.[5]
·海外项目实施中的变更问题[10]
·平级跨部门如何进行协调?[16]
·客户上线时间一直在拖延该.[12]
·新PM如何有效进行项目进度.[25]
·怎样协调产品团队内部问题[32]
·KPI的有效性是否直接影响项[20]
·外包团队拖了项目进度,如.[81]
·如何加快施工进度[25]
·部门经理不负责造成的项目.[17]
·狭窄场地条件下的安装方案.[9]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
如此混乱的项目,要如何接管?
[姓    名]  glikko [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017-12-19
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我2个月前新换了工作, 到了这个做软件的公司, 这边的工作方式, 项目管理方式让我几乎是无法理解.

  当初我刚进公司时,公司的一个比较大的项目刚刚启动, 项目还处于调研阶段, 作为以后要接手的项目, 我自然要对整个项目有所了解, 我和一个项目经理沟通, 问这个项目的参与人员是谁, 结果得到的答案是还没定, 目前只有1个开发人员进入, 测试人员也没定, 等需求确认了, 再进入. 我很疑惑, 项目启动会不开的么? 人员不定, 难道临时抓壮丁么?

  结果不幸被我言重, 到了开发阶段, 开发人员零零散散的一个一个的加入的团队中. 结果新进组的同事7个,4个是缺乏经验的新人, 新进组的同事要从头熟悉业务流程. 熟悉需求, 加急赶工, 已经4个星期加班了.

  项目没有具体计划, 只知道Deadline, 没有具体的Schedule, 干到什么时候算什么时候, 模块没有优先级, 全凭开发人员决定.

  当初我建议测试人员提早进入项目组, 指定了几个测试人员并参加了项目会, 居然被我上司在会上说不需要. 现在开来当初让测试人员提早进入项目是对的.

  就目前的状态, 项目延期是肯定, 而且质量我很没有底. 早先的时候我提出让我提早进入接管项目, 那时候上司说你新来的, 公司好多流程你都不清楚, 再等等. 现在项目都这样了, 说让我接管了.

  1、各位有能给我些建议的么? 万分感谢.

  2、接到一个非常混乱的项目,我该怎么办?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析17个分析)

刘岚
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-09-15
题目:如此混乱的项目,要如何接管

分析:我没做过您这类的项目,但是以我的经验来看.这种情况只能强行执行您自己的那一套流程标准,着需要老板的绝对支持

张介军
省份:安徽省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-04-02
题目:项目管理理念

分析:造成这种情况的原因、很大程度上是企业没有项目管理的理念,理念的缺失直接导致企业管理者对项目管理的授权方式、方法论的选择及保障体系的建设都是几乎忽略的。碰到这种情况、只能说企业目前处于企业项目化运作管理的初级阶段,这个阶段更多的是以个人能力带动项目进展的阶段。目前能做的就是尽量快速的团队建设、让团队的成员快速的融入和成长,跑动中学习成长。。

刘芹
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2018-03-17
题目:引起领导重视,发挥领导作用

分析:1.先跟老板沟通项目计划的利弊,让他明白不按照要求做需要付付出的成本和产生的严重后果。2.再提出你的资源需求,资源需求也要告知资源缺失的利弊。3.让老板参加,以老板的名义组织全员开会,公布项目启动计划。

东鹏
省份:福建省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2018-02-27
题目:理顺项目

分析:这基本上不能称为项目了,不具备项目的特点要素,一次性、独特性、目的性、约束性、风险性、高收益,你如果要不到权限理顺项目管理流程,只能摸着石子过河,未来的风险太大了。

陈文彬
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-02-11
题目:考验自己

分析:当做对自己的一个考验,既然现在这项目已经让你接管,你就需要提出一份项目计划,让老板确认这项目如果要按时完工需要哪些资源,和老板知道如果哪些资源不到位,会如何影响到项目进度,当然,最终的决策权还是在老板那里。

李达
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-01-02
题目:项目管理的根本目标

分析:1、明确项目的标的,一定要做到心中有数,也要让客户明白最终交付的边界。2、项目管理的核心就是进度控制。

葛慧
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:生物化工
 
时间:2017-12-30
题目:摸石过河

分析:新来公司,企业内部情况要摸清,项目管理是靠团队协作和公司领导支持和重视程度,所以把握好这两点,加上你自己的专业素养,应该还是可以尝试的。

易胜
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-12-29
题目:借力打力

分析:项目的问题都处在内部管理上,主要是公司对这个项目的态度,如果是处于项目小 简单 公司不关注,那你最好别接;如果是公司的重点项目而且高层也重视,建议你接下来,然后利用你的专业能力扭转局势

张星星
省份:河南省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2017-12-27
题目:质量要管控好

分析:越是混乱场面,质量越要管控好,不然后期验收会很麻烦

小鱼
省份:福建省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-12-26
题目:看你能力

分析:重新梳理计划,确认项目范围,定准基线。然后严格按照新计划执行。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者