关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

5月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
孙玖利  目管理者联盟 孙玖利
【案例正文】
   在公司的ERP项目实施中,实施方的一些不规划的操作,完全可以通过合同条款约束来解....[详细]
·项目经理的沟通管理技能如何提升
·一个项目的启动
·经典的项目人员激励案例分析
·实施ERP要从细节入手
·PMO运营的失败经历
·面对项目风险,该如何抉择
more>>最新案例
01-11·项目经理手下缺人怎么办?
01-09·部门经理不负责造成的项目.
01-09·公司流程和最终结果哪个更.
01-03·责任不明确 到底应该谁来负
01-03·对于迷茫的未来 我该如何.
12-29·KPI的有效性是否直接影响项
12-29·糟糕的项目团队如何进行重.
12-29·机械设备新产品研发、投产&
12-27·设计团队应该怎么做到平衡.
12-27·甲方需求规格前期不完善,.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2250]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1265]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·如何要求部门经理配合完成.[8]
·设计团队应该怎么做到平衡.[3]
·项目经理手下缺人怎么办?[19]
·甲方需求规格前期不完善,.[8]
·责任不明确 到底应该谁来负[18]
·部门经理不负责造成的项目.[4]
·流程可以解决多少问题?[14]
·公司流程和最终结果哪个更.[16]
·各个主要部门的领导未起到.[11]
·项目经理如何处理团队成员.[126]
·如何带领项目管理小白做项.[17]
·如何有效地进行远程项目管.[2]
·糟糕的项目团队如何进行重.[5]
·新官上任,如何降低风险[7]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
·KPI的有效性是否直接影响项[12]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
如何解决研发团队管理中的问题
[姓    名]  刘东 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017-10-30
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目团队管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我工作的企业是一家初创型的全球性的中型外资企业(全球有大约2000名员工),主要做的是无线通信领域的新技术研发和芯片制造,在北京的团队主要做的是前沿无线技术的研发,我是这个团队的经理。

  作为一个研究团队,我们的主要产出就是专利申请,公司为了鼓励创新,给予每个专利申请以很高的奖金。如果一个专利有多个作者,那么专利奖金会在所有作者间平均分配。

  在这种情况下,我们的薪酬主要由基本工资、项目奖金和专利奖金所构成。在专利为王的体制下,对于一个高产的研究人员,专利奖金甚至会高于基本工资加上项目奖金的总和。当然,较多的专利申请是公司希望看到的,也是公司的初衷。但是也同时带来了很多副作用,令我很迷茫,不知道采取怎样的措施才能有效的解决?

  我的问题:

  其一,在一个研发团队内,负责理论概念研究的人因为时间和精力集中在新技术概念,就很容易想出新的概念,申请专利,从而拿到高额的奖金。而负责仿真验证的人更多的时间是在写程序代码,所以就很少有时间做概念设计,就很少有专利申请,从而也就意味着拿不到高额的专利奖金。

  在这种情况,大家就都争着去做概念设计而不愿意做仿真验证,甚至有些不善于做概念设计的人也争着去做概念设计。然而,仿真验证又是研发阶段所必需的,不可缺少。

  当然,在这种情况下,我是可以做强行做任务分配的,但是这样做势必影响到组织的团结和对我管理公正性的挑战。那么,我应该如何平衡团队的目标,个人的能力和收益之间的关系呢?

  其二,因为专利奖金是多人共享的,这样一个人最后拿到的专利奖金的数量就和产生专利的数量正相关。

  在这种情况下,大家都倾向于互相挂名,就是说主要的专利发明人会把其它不相关的人也挂名为专利作者,以期望将来也能获得挂名的收益。可是挂名在某种程度上会损害北京团队的形象,给国外的高层造成北京的研发人员不诚实的看法。

  当然,我们也许可以规定一个专利的最多作者数目,可是又有一些专利确实是多人合作的,也就是多个作者的可能性是存在的。还有,限制作者数目可能还会影响到大家写专利的积极性。在这种情况下,我应该采取什么样的措施呢?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析6个分析)

刘佳
省份:湖南省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2017-11-06
题目:专项对接专项解决

分析:对于团队管理问题,首先作为leader应该熟悉了解部门成员的优劣势,通过对部门成员的合理安排及比例安排解决团队磨合问题,从而达到解决团队的配合及管理。

刘文海
省份:陕西省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2017-11-06
题目:专利产生效益

分析:按专利转化的经济利益进行衡量与分配,设置每个阶段的权重

丁磊
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2017-11-02
题目:激发“要”的力量

分析:吸引力大于推力,要激发团队成员自主要做得兴趣,叫他比你还想去做

南小花
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:商业物流贸易
 
时间:2017-10-30
题目:如何解决研发团队管理中的问题

分析:将仿真验证纳入新技术概念项目中,规定,每个项目中必须有一位仿真验证人员,因为仿真验证和概念创新同样为自己公司获取利益的,缺一不可,所以将两种工作类目组合起来,进行奖励,然后杜绝掉一起搭伙做概念拉人头的行为这样对创新是没有好处的哦。

南小花
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:商业物流贸易
 
时间:2017-10-30
题目:如何解决研发团队管理中的问题

分析:将仿真验证纳入新技术概念项目中,规定,每个项目中必须有一位仿真验证人员,因为仿真验证和概念创新同样为自己公司获取利益的,缺一不可,所以将两种工作类目组合起来,进行奖励,然后杜绝掉一起搭伙做概念拉人头的行为这样对创新是没有好处的哦。

南小花
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:商业物流贸易
 
时间:2017-10-30
题目:如何解决研发团队管理中的问题

分析:将仿真验证纳入新技术概念项目中,规定,每个项目中必须有一位仿真验证人员,因为仿真验证和概念创新同样为自己公司获取利益的,缺一不可,所以将两种工作类目组合起来,进行奖励,然后杜绝掉一起搭伙做概念拉人头的行为这样对创新是没有好处的哦。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者