关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

6月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
高屹  目管理者联盟 高屹
【案例正文】
   某软件外包企业,承接了一单开发合同。根据合同条款规定,必须在2015年9月底交付最终成....[详细]
·分工明确才能有效决策
·如何与不善于表达的团队成员沟通?
·如何管理不紧急的项目?
·项目经理如何同时管理多个项目
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
more>>最新案例
06-15·如何加快施工进度
06-06·已知项目有风险,接还是不.
05-28·大型系统集成项目管理阶段.
05-14·狭窄场地条件下的安装方案.
04-26·外包团队拖了项目进度,如.
04-12·老板总是不按计划行事,该.
04-03·该以哪个部门的工作为重心.
04-02·这两名程序员,谁更适合做.
03-30·派遣员工要转为外包员工怎.
03-26·职能结构太乱项目经理要如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·已知项目有风险,接还是不.[48]
·如何统筹全局,全面的掌握.[2]
·运营维护如何管理项目[2]
·老板总是不按计划行事,该.[68]
·这两名程序员,谁更适合做.[50]
·职能结构太乱项目经理要如.[22]
·如何加快施工进度[3]
·外包团队拖了项目进度,如.[65]
·责任不明确 到底应该谁来负[36]
·开发项目失败,是我们做错.[2]
·如何在没有测试的条件下,.[28]
·职能线管理模式向项目线模.[4]
·资源在PMO中如何协调[3]
·我为什么把火关了,一个职.[17]
·该以哪个部门的工作为重心.[32]
·如何将自己培养成项目类型.[2]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
项目终验是以合同内容还是需求规格说明为准
[姓    名]  李红 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017-10-20
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目范围管理 [项目阶段]  项目收尾

案例正文

假设合同约定有ABCD四项功能,实施时,由于甲方原因,CD两项当时不具备实施的条件,当时的需求规格说明书只有AB两项内容们,实施结束,也通过初步验收。三年维保即将到期,乙方要求项目终验付款,甲方以合同中的约定的CD两项功能还没有实现为由,不予验收。其中C项目前具备实施条件,要求实施,D项目前仍然不具备实施条件,要求置换其他工作量,之后才能给予验收。

作为乙方该如何处理?验收是以合同还是需求规格说明书为准?

甲方、乙方的角度会不一样?正常应该如何处理?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析6个分析)

一只牛
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2018-03-26
题目:做好变更管理

分析:应该要以合同为准,中间过程做好表更管理,有必要的话签订补充合同。

杨艺斐
省份:湖南省
单位:该信息保密
行业:金融业
 
时间:2017-12-01
题目:以合同为准

分析:应该要以合同为准,最好是针对合同变更事项与对方进行协商,签订补充合同

张诚
省份:辽宁省
单位:该信息保密
行业:金融业
 
时间:2017-11-15
题目:具体情况具体分析

分析:一般合同是有法律依据的,需求作为后期工作的具体范围界定;描述的内容中可以看出,原合同内容部分不具备实施条件,理论上应该在制定项目计划之前,与甲方商议清楚后面的CD项如何执行及验收回款;可与甲方商议,将AB项先行验收并回部分款项,CD项继续执行

王楠
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2017-11-01
题目:综合考虑

分析:合同应该是项目启动的重要输入文件。合同约定了客户的需求,如果没有带法律效力的补充文件,应该是按照合同执行。类似的情况,除了在项目启动时将此项列为风险项,也要在项目每个阶段对实施条件进行监控,在初步验收对功能验收进行说明,才能有效避免。需求规格说明书上是否有针对功能需求实效性的说明,也是一个参考点。

刘文海
省份:陕西省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2017-10-24
题目:项目流程和管控

分析:这种事情不能简单的说是以什么为准;按描述内容,可以判定是合同有变更项,变更项是否得到甲方认可,其实在项目结束时用该对项目合同的偏离做必要说明,并获取甲方认可。认可的作为验收依据,没有认可仍以合同为准。对于如何处理,要看很多条件和双方协商的结果,不是谁一两句可以说清楚的,项目都初验结束后三年才终验,感觉本身就有问题。

李清
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-10-23
题目:以需求规格说明为准

分析:以需求规格说明为准,因为一个产品最终的是要卖出去的。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者