关闭
您尚未登录，请登录后提交案例分析！
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证，美国项目管理协会高端项目管理认证！大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证
服
务
区		 网站登录：会员 企业 专家 服务商
企业服务：PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱：发表文章 提问题 发案例
首页：动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动：活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用：基础┊工程┊软件┊制造┊活动┊研发  认证：PMP┊ACP┊PgMP┊IPMP┊P2┊ISPMP┊IMCP┊建造师┊MPM  特色：热点┊奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

6月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验
栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目，是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时，您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站，众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚；项目的进展现状必须详细说明；项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
张千福 目管理者联盟 张千福
【案例正文】
公司刚上了一个信息系统的项目，由于领导的信任，指派我担任项目经理...[详细]
·一个”换将”的项目故事
·空调产品研发的项目管理
·缺乏沟通----项目管理的困惑
·合同执行中存在的困惑
·渐进明细破解项目进度计划难题
·制定项目管理流程面临困惑
more>>最新案例
09-14·海外项目实施中的变更问题
09-14·如何做到同时管理多个项目
09-04·怎样协调产品团队内部问题
09-04·平级跨部门如何进行协调？
08-20·为什么软件项目，会出现人.
08-08·要在成本、范围和质量不变.
08-02·新PM如何有效进行项目进度.
08-02·如何有效管理异地的项目干.
08-02· 如何突破项目生产阶段，项
08-02·客户上线时间一直在拖延该.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2168]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理，怎么去.[819]
·工期拖了怎么办？[775]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·客户上线时间一直在拖延该.[12]
·新PM如何有效进行项目进度.[25]
·平级跨部门如何进行协调？[15]
·怎样协调产品团队内部问题[32]
·如何做到同时管理多个项目[23]
·海外项目实施中的变更问题[7]
·KPI的有效性是否直接影响项[20]
·外包团队拖了项目进度，如.[81]
·为什么软件项目，会出现人.[38]
·如何加快施工进度[25]
· 如何突破项目生产阶段，项[5]
·部门经理不负责造成的项目.[17]
·狭窄场地条件下的安装方案.[9]
·产品设计阶段不同意见下的.[3]
·产品小组跟运营小组之间的.[3]
·如何解决项目管理过程中与.[3]
版权说明
本网站案例栏目中，案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有，如需转载或引用，请务必注明：案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途，必须得到项目管理者联盟授权，可发邮件至管理员 申请或电话咨询：010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
当前位置：案例首页 >> 面对范围不明确，随意变更的项目，如何做好项目管理？
面对范围不明确，随意变更的项目，如何做好项目管理？
[姓    名]  网站管理员 [单    位]  真实案例，单位保密 [发布时间]  2017-9-5
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目范围管理 [项目阶段]  项目全过程

【案例正文】

　　我们公司承接了B公司的软件开发项目，客户并非IT出身，并不明确有哪些具体需求。开发过程中每次给客户Demo，都有新的想法。逐渐超出了项目范围。

　　由于经常提出的需求不是很大，为了能尽快验收且营销部考虑到项目长期合作，团队都被迫接受修改，有些成员甚至还主动为客户实现了一些新功能。经过7个月的加班加点，系统终于在延期1个月后准备上线。但上线过程中，资产部的同事认为文档存储流程过于复杂，不予配合，此部分内容必须更改…

　　该项目出现了什么问题? 作为这个项目PM的我要怎么去解决呢?
项目管理者联盟PMP培训
【相关分析】（11个分析）

李林林		 省份：北京市
单位：该信息保密
行业：IT软件
 
时间：2017-12-19
题目：前期的风险控制

分析：对于这种不懂的公司，项目前期做出的工作要多一些，首先一定确定好项目范围，然后保留好每次的沟通记录，在合同中约定了变更需求工期要逐渐延长。

武大童		 省份：北京市
单位：该信息保密
行业：农林畜牧
 
时间：2017-10-24
题目：范围 建议书

分析：1 买方的采购说明书应该是不够明确 所以贵公司的建议书应该无法准确定义买方需求。2 作为卖方 无法准确定义买方需求 后面的范围管理肯定就比较困难3 实施阶段的变更肯定不好避免4 现在市场竞争激烈 在没有明确买方需求的情况下就接活儿的事比比皆是 特别能够理解

武大童		 省份：北京市
单位：该信息保密
行业：农林畜牧
 
时间：2017-10-24
题目：范围 建议书

分析：1 买方的采购说明书应该是不够明确 所以贵公司的建议书应该无法准确定义买方需求。2 作为卖方 无法准确定义买方需求 后面的范围管理肯定就比较困难3 实施阶段的变更肯定不好避免4 现在市场竞争激烈 在没有明确买方需求的情况下就接活儿的事比比皆是 特别能够理解

王洋		 省份：北京市
单位：该信息保密
行业：IT软件
 
时间：2017-10-19
题目：需求变更频繁

分析：需求频繁变更，对于项目经理来说是一个大考验，整个计划和进度都会有些许影响，少许的变更如果是为了长期的战略考虑可以允许，但如果不断的变更累计起来已经超限度，则需要明确指出

吴杰		 省份：江苏省
单位：该信息保密
行业：教育科研培训
 
时间：2017-09-26
题目：变更准备

分析：前期做好调研，提前做好变更的充足准备，将范围不明确变明确，将随意变更的项目变稳定

神奇		 省份：浙江省
单位：该信息保密
行业：生产制造
 
时间：2017-09-20
题目：做好需求调研

分析：就我个人经验，一个项目的成功与否，前期的需求调研至关重要。有些项目需求调研的周期就可占据整个项目30的时间。只有VOC调研清楚，你的项目范围才能明确，即使后期有变更，也是比较小的变更，不会影响整体的项目进度。

神奇		 省份：浙江省
单位：该信息保密
行业：生产制造
 
时间：2017-09-20
题目：做好需求调研

分析：就我个人经验，一个项目的成功与否，前期的需求调研至关重要。有些项目需求调研的周期就可占据整个项目30的时间。只有VOC调研清楚，你的项目范围才能明确，即使后期有变更，也是比较小的变更，不会影响整体的项目进度。

陈伟		 省份：福建省
单位：该信息保密
行业：汽车与零部件
 
时间：2017-09-13
题目：识别客户真正需求，表明变更带来的痛处

分析：1、要识别客户的真正需求，有些客户虽然提出了一些需求，但你要换位思考识别他背后真正要的东西，而不是只看表面。2、要让客户明白变更的成本，只有体会到变更会给他们带来的痛处，他们才会慎重的提变更。

章帆		 省份：浙江省
单位：该信息保密
行业：生产制造
 
时间：2017-09-08
题目：控制变更

分析：管理好范围，做好变更管理，告知客户项目有严格的控制变更管理，变更带来的成本会随时间一再增加

刘亮亮		 省份：云南省
单位：该信息保密
行业：IT软件
 
时间：2017-09-07
题目：回答一下问题

分析：一定要把控项目范围，大方向不变的情况下才好具体的操作项目细节。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者