关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

5月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
利镇有  目管理者联盟 利镇有
【案例正文】
   我公司在南美一个国家中标了一个日产三千吨的锡矿选矿厂EPC项目,标的为5000万美金....[详细]
·项目经理团队管理的难题
·面对项目风险,该如何抉择
·失败的项目与被撤换的项目经理
·面对客户需求变更的两种态度
·架构师与项目经理的冲突亟待调和
·海外油库建设项目遭遇多次变更
more>>最新案例
01-11·项目经理手下缺人怎么办?
01-09·部门经理不负责造成的项目.
01-09·公司流程和最终结果哪个更.
01-03·责任不明确 到底应该谁来负
01-03·对于迷茫的未来 我该如何.
12-29·KPI的有效性是否直接影响项
12-29·糟糕的项目团队如何进行重.
12-29·机械设备新产品研发、投产&
12-27·设计团队应该怎么做到平衡.
12-27·甲方需求规格前期不完善,.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2250]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1265]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·公司流程和最终结果哪个更.[16]
·项目经理手下缺人怎么办?[14]
·部门经理不负责造成的项目.[3]
·甲方需求规格前期不完善,.[6]
·各个主要部门的领导未起到.[11]
·项目经理如何处理团队成员.[126]
·如何带领项目管理小白做项.[17]
·如何有效地进行远程项目管.[2]
·糟糕的项目团队如何进行重.[5]
·新官上任,如何降低风险[7]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
·KPI的有效性是否直接影响项[12]
·对于迷茫的未来 我该如何.[11]
·责任不明确 到底应该谁来负[17]
·如何做好项目管理者[6]
·流程可以解决多少问题?[13]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
项目变更发生分歧怎么办
[姓    名]  丁丁 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017-8-24
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目范围管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

我是国内一家IT企业的项目经理,负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中,简单地列出了几条项目承建方应完成的工作,据此我自己制订了项目的范围说明书。

甲方的有关工作由其信息中心组织和领导,信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中,有时是甲方的财务部直接向我提出变更要求,有时是甲方的销售部直接向我提出变更要求,而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求,我试图用范围说明书来说服甲方,甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据,而这些条款要么太粗、不够明确,要么我跟他们有不同的理解。因此我现在对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难,还会感到很沮丧。如果不改变这种状况,项目完成看来要遥遥无期。

该问题产生的原因是什么?如何解决? 如果是你,你会怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析4个分析)

鲍康
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-10-16
题目:原因分析

分析:产生项目变更分歧的原因:1、甲方没有很好的了解项目范围或者范围说明书没有达成一致;2、甲方的项目经理对项目管理失控,对接窗口过多,实施过程混乱,项目的理解不够清晰;3、合同没有细化,且双方没有达成一致的意思,沟通出现偏差。应对措施:1、与甲方经理针对合同进行细化以及项目范围说明达成一致;2、与甲方明确对接窗口,以及提供一份项目计划表,方便乙方需对项目的过程把控。

冯生
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2017-09-28
题目:分歧产生是没有达成共识

分析:产生问题的原因:1、项目范围/项目范围说明书没有达成共识2、没有变更控制流程3、甲方没有一个统一对接的窗口; 4、乙方项目经理可能比较没有经验出来这些问题。解决方案:1、项目经理协调我方销售和甲方负责人一起开会,细化合同,得到比较完善的项目范围说明书;2、与甲方负责人就需求对接窗口和变更控制流程取得一致意见;3、相关的需求统一由甲方负责人收集向乙方提出。

厉方淋
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-09-04
题目:项目变更发生分歧怎么办

分析:在项目开始之前做好需求分析,以及把目标细化。后期变更的话,以工作量为计算,很大超额的索要额外研发费用。对甲方来说无非就是时间、金钱。从这两点下手。

改变自己
省份:吉林省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-08-24
题目:项目变更发生分歧怎么办

分析:我觉得现在的关键是你要跟甲方沟通清楚,影响成本较大的一般变更,建议还是有甲方统一口径与乙方交涉,最起码得是负责领导级别。不管是于公于私,还是项目经理和销售多配合与客户沟通清楚。有些事情不是PM自己单独搞定的。 好久没弄这么专业的东西啦,谈谈我个人想法吧,如果合同比较宽泛,实际上在启动会或者需求阶段基本就会确定边界范围,这一期要做什么,做到什么粒度。如果后期客户要求还是需要修改的话,在之前界定范围内容基础上,似乎当的给予修改。 另外有些事虽然说有一套管理办法,但其实还是因人而异,看你怎么去沟通,有时候你说不行,换个同事一沟通反而没问题了。以上是我个人的乱打乱想。不知道是否有用。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者