关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

6月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
高屹  目管理者联盟 高屹
【案例正文】
   某软件外包企业,承接了一单开发合同。根据合同条款规定,必须在2015年9月底交付最终成....[详细]
·分工明确才能有效决策
·如何与不善于表达的团队成员沟通?
·如何管理不紧急的项目?
·项目经理如何同时管理多个项目
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
more>>最新案例
06-15·如何加快施工进度
06-06·已知项目有风险,接还是不.
05-28·大型系统集成项目管理阶段.
05-14·狭窄场地条件下的安装方案.
04-26·外包团队拖了项目进度,如.
04-12·老板总是不按计划行事,该.
04-03·该以哪个部门的工作为重心.
04-02·这两名程序员,谁更适合做.
03-30·派遣员工要转为外包员工怎.
03-26·职能结构太乱项目经理要如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·如何统筹全局,全面的掌握.[2]
·运营维护如何管理项目[2]
·已知项目有风险,接还是不.[47]
·老板总是不按计划行事,该.[68]
·这两名程序员,谁更适合做.[50]
·职能结构太乱项目经理要如.[22]
·如何加快施工进度[3]
·外包团队拖了项目进度,如.[65]
·责任不明确 到底应该谁来负[36]
·开发项目失败,是我们做错.[2]
·如何在没有测试的条件下,.[28]
·职能线管理模式向项目线模.[4]
·资源在PMO中如何协调[3]
·我为什么把火关了,一个职.[17]
·该以哪个部门的工作为重心.[32]
·如何将自己培养成项目类型.[2]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
客户的要求超出了项目范围怎么办?
[姓    名]  娟子 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017-5-23
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目范围管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我们公司是一个本地的软件公司,我担任一个项目中的项目经理职位。

  之前我们接手了客户的一个单子,本来在初的期需求分析和前期的功能要求上上已经达到了客户的基本要求。在中期的时候我们也是实时进行客户的需求跟踪,已经把沟通做到最大化了。

  但是在我的项目在验收阶段时,最近客户不断提出一些新的要求,有些明显超出项目范围,而且有些要去根本就不在项目任务书里面。

  一时间,我们也乱了,因为我也是刚刚上任不久,对某些管理知识理解的不深刻,

  1.客户的要求超出了项目范围,如何与客户沟通?

  2.如何控制项目范围?

  3.如何控制项目成本?

  当然这些是维持与客户之间的良好合作关系的前提下。

  在此谢过!

项目管理者联盟PMP培训
相关分析10个分析)

郝笛
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-06-22
题目:引导客户

分析:客户的要求要尽量满足,因为现在是竞争很激烈,引导客户接受变更管理的理念。

水玄一
省份:湖南省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-06-18
题目:验收必然面临最后一次的交换

分析: 我虽然是做机械行业项目的,但是可以告诉你项目验收的环节必然面临着一次最后的交换;即客户以某些条件来交换他给你验收; 碰到这个问题,首先要搞清楚你们公司的常规验收是不是允许这么做,如果不允许,ok,动用你的项目经理权限,对项目组下达暂停任何服务的通知,让甲方有问题时只能找你,你就获得了一定的控制权; 如果允许,ok,搞清楚客户的要求,进行分析,投入的成本要求是多少,一般来讲并不需要都答应,部分满足即可;不能做的可以和客户讲清楚,一般客户还是懂道理的; 还告诉你另一个小技巧;一般来说超出合同范围外的条件要达成,需要你项目经理动用公司资源去完成,而这个资源的批准是领导决定的,为了推动领导同意,你不妨和客户沟通,先验收;要客户在验收单上写明条件,你在拿着这个验收单去找领导,请求领导资源支持;当然这是在你们公司允许这种模式的条件下;

刘生
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-06-07
题目:案例分析建议

分析:对当前案例处理的建议:1.处理前提:客户是重要的干系人,在得到老板批准的前提下,尽量让其满意;2.列举客户的要求,内部讨论其可行性之后,再与客户就变更事项一一讨论,对于可以执行的变更,可以承诺接受,但是提交新增的cost让客户承担,并提交交期影响,由其决定是否接受;对于不可以执行的变更,建议加到下一个版本/产品里面;3.新增的变更(应该不会太多,毕竟本来已经接近收尾了),交给成员执行,并及时与客户反馈效果及进度。对于后续与该客户的处理建议:1.在项目初始阶段,与客户商谈好项目范围,并且写入项目范围说明书;2.在各个阶段,积极与客户联系,听取客户的意见;防止客户对项目跟进不清楚,有突如其来的感觉,更防止出现后期突然增加项目。3.如果出现变更,先交给变更控制委员会讨论是否可以接受。并且随着项目进展,尽量少接受变更。因为一旦有变更,就会产生新的成本。

张雅丽
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-06-06
题目:客户要求超出项目范围

分析:1.分析需求是否合理,是不是影响主要功能的使用,成本是多少进行评估,如果可以,在保证客户满意度的情况下进行添加2.若花费时间/人员成本太高,与客户进行友好沟通,并拿出《项目范围》合同进行说明,以及明确告知客户所需要花费的时间成本,如用户执意要加,则列入合同列为新增需求3.为防止以后出现这种情况,在前期规划《项目范围书》的时候就将所有项目范围表述清楚

胡海兵
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-06-06
题目:分析影响,严格按照变更管理流程执行,尽量满足客户要求的的前提下,最主要要保证项目不要失控

分析:在客户不断的提出新的要求的时候,我们不要立即拒绝客户,首先与客户沟通新需求的必要性,之后分析变更的影响,设计好变更流程;实在无法变更和客户说明情况,适当的拒绝也是为了保证项目的顺利进行

钟萋萋
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2017-06-01
题目:客户的要求超出了项目范围怎么办

分析:1、 看客户要求合不合常理,合常理就尽量满足客户的需求,若不合常理,尽量跟客户以沟通的形式解决。2、以后签合同时就把可能出现的各种情况全部写进附加条款里,以条款办事,客户也不好说什么。

乔建疆
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2017-05-31
题目:客户的要求超出了项目范围如何沟通?

分析:首先重申双方的合作项目内容,原则上超出项目范围建设方没有义务去解决。当然对于难度不是很大的任务可以请示上级领导同意后协助完成。

秦依依
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-05-27
题目:首要满足客户要求

分析:尽量满足客户的要求,如果在成本上超出预算,请及时通知干系人,并且做好后期的准备工作。

裴如琢
省份:辽宁省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2017-05-26
题目:回答分析

分析:客户的要求要尽量满足,因为现在是竞争很激烈。但预算如果是超过了,就的好好交流,还有合同,签下的合同条款认真读

陶三
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2017-05-26
题目:客户追加需求

分析:1、 尽量满足客户的需求,若超过预算,需要与客户沟通,各自商量出个解决方案。2、 需要把这件事与上级反馈,自己代表的是公司利益。同时把自己的想法,反馈到上级那。3、 冷静,思考,不能慌。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者