关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

4月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

7月开课 | 网络班

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

深圳 | 北京 | 上海

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕 目管理者联盟 兰国胜
【案例正文】
   D公司是一家系统集成商,章某是D公司的一名高级项目经理,现正在负责某市开发区的办....[详细]
·PPP失败案例及评价
·经典的项目人员激励案例分析
·EPC海外工程项目风险及应对
·项目管理案例分析:一个项目的启动
·项目管理案例之实施ERP要从细节入手
·PMO运营的失败经历
more>>最新案例
07-27·如何握住项目管理的精髓
07-27·身为一个管理者,要不要当.
07-27·如何与不懂项目管理的领导.
07-26·项目实施的沟通
07-18·项目不盈利,老板还是想做.
07-18·在这样的项目管理里面,我.
07-13·怎样去理顺高层在项目上与.
07-13·项目安排有问题,进度到底.
07-11·一个工作3年的产品经理的困
07-11·怎样从机械产品管理岗转行.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4105]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2249]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1264]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[690]
·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·在这样的项目管理里面,我.[8]
·身为一个管理者,要不要当.[2]
·项目安排有问题,进度到底.[15]
·如何与不懂项目管理的领导.[2]
·项目不盈利,老板还是想做.[15]
·项目中研发和销售到底应该.[11]
·如何实施电子政务项目[39]
·面对客户的需求变更,接受.[27]
·项目管理的讲座课程不能解.[3]
·升职基本不加薪,你愿意继.[9]
·一个工作3年的产品经理的困[10]
·组建团队第一步:是培训 是[8]
·怎样去理顺高层在项目上与.[2]
·渴望管理重要项目的技术专.[25]
·当任务进展无法监督时怎么.[5]
·当目标出现分歧时,这时应.[4]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
干系人复杂的项目怎样管理
[姓    名]  张明 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2016-12-5
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目沟通管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我一个项目,干系人十分复杂(客户参与人数过多,并来自不同公司甚至竞争对手),背景也确实较为复杂,一个月前项目遇到点意外情况停工20多天,经过艰难的谈判,按照我方原有方案复工了,客户也受到客户的客户质问,根本的主要原因由于客户方项目经理纠缠不清(我也多次多方求证过)并乱下指令,其为推卸责任,将水不断搅浑导致客户方三个主要成员撤换(有人说有点“杀人灭口”的嫌疑)

  我作为卖方PM经理自然受到challenge并私下要求将我也撤换掉,按照目前形势我只能“忍气吞声”,顺下这个台阶,否则此事赢了也是输了;但是我自己的项目团队有人惋惜、不平,同样认为客户推卸责任的说法“卖方PM技术不过硬”之类的是对的,进而有点challenge我的意思。

  <--我的疑问-->

  1、艰难的谈判也算成功,可必然导致客户承担大部分停工责任,客户如此反应也不足惊讶,可撤换重要客户成员,确实给项目造成一定的风险,如何应对?

  2、面对内部成员私下的“蠢蠢欲动”,实际仍作为PM的我如何应对?(给客户台阶是我换掉成为PM助理)

项目管理者联盟PMP培训
相关分析2个分析)

魏杰
省份:天津市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2017-01-05
题目:精兵简政

分析:精兵简政,首先要旅顺上层关系,获得上层的支持,同时对项目人员进行考核和整改。分清厉害关系,而不应让闲人在项目过程中影响其他人的积极性。

王凯华
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2016-12-20
题目:干系人识别

分析:首先要做的是干系人识别,然后收集干系人的目标,在找出主要干系人和关键干系人,分别满足他们的利益诉求。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者