关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

5月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
孙玖利  目管理者联盟 孙玖利
【案例正文】
   在公司的ERP项目实施中,实施方的一些不规划的操作,完全可以通过合同条款约束来解....[详细]
·项目经理的沟通管理技能如何提升
·一个项目的启动
·经典的项目人员激励案例分析
·实施ERP要从细节入手
·PMO运营的失败经历
·面对项目风险,该如何抉择
more>>最新案例
01-11·项目经理手下缺人怎么办?
01-09·部门经理不负责造成的项目.
01-09·公司流程和最终结果哪个更.
01-03·责任不明确 到底应该谁来负
01-03·对于迷茫的未来 我该如何.
12-29·KPI的有效性是否直接影响项
12-29·糟糕的项目团队如何进行重.
12-29·机械设备新产品研发、投产&
12-27·设计团队应该怎么做到平衡.
12-27·甲方需求规格前期不完善,.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2250]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1265]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·如何要求部门经理配合完成.[8]
·设计团队应该怎么做到平衡.[3]
·项目经理手下缺人怎么办?[19]
·甲方需求规格前期不完善,.[8]
·责任不明确 到底应该谁来负[18]
·部门经理不负责造成的项目.[4]
·流程可以解决多少问题?[14]
·公司流程和最终结果哪个更.[16]
·各个主要部门的领导未起到.[11]
·项目经理如何处理团队成员.[126]
·如何带领项目管理小白做项.[17]
·如何有效地进行远程项目管.[2]
·糟糕的项目团队如何进行重.[5]
·新官上任,如何降低风险[7]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
·KPI的有效性是否直接影响项[12]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
如何识别IT项目的风险
[姓    名]  yifan [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2016-10-21
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目风险管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  最近,我的朋友小王承担了他们单位地理信息系统Web平台的开发工作,公司新聘了5个人组成开发团队来开发,小王担任了该团对的项目经理。该地理信息系统平台是为行业定制的,整个架构采用目前流行的B/S架构,主要由界面层、图形层和数据层组成。这是一个专业性很强的项目,可能要用到专门的开发技术。用户对他们的业务需求描述很模糊,认为这是一个行业软件,能满足日常工作需要即可,其他特定的功能,可以在开发过程中进行补充。小王感到非常苦恼,因为他无法了解项目组新增两名这方面的技术高手,公司已经答应,但这两人现在仍在外地实施别的项目,还没确定何时能到本项目组。另外,用于数据采集和系统测试的设备和配套软件,也需要在公司的另一个项目结束后才能使用。小王知道在项目实施时必须进行风险管理,他研究了其它类似项目的实施材料,制订出一系列的风险应对措施。

  请问各位前辈:

  该如何识别IT项目中的风险?针对项目开发中存在的技术风险应该如何应对?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析4个分析)

周延光
省份:河南省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2016-11-02
题目:识别风险

分析:识别风险,我感觉许多时候是凭经验,但要模式化操作也可以的。比如任何一个项目都可以理出一个项目环节成功推动的条件集合,再在这中间给条件分级,级别最高最重要最核心的条件,再进行风险分析就方便多了。借鉴一下!

李秀文
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2016-10-24
题目:做评估,公司方面是否能另聘请两个人协助

分析:做评估,在公司方面是否能另聘请两个人协助。

林森
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2016-10-24
题目:做好Bplan

分析:做评估,在公司方面是否能另聘请两个人协助

张晓晖
省份:湖南省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2016-10-22
题目:把握住关键条件

分析:识别风险,我感觉许多时候是凭经验,但要模式化操作也可以的。比如任何一个项目都可以理出一个项目环节成功推动的条件集合,再在这中间给条件分级,级别最高最重要最核心的条件,再进行风险分析就方便多了。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者